本周，我在西部参加某央企年度外部董事务虚会。三周前，客户相关部门b联系我，希望我在他们的外部董事务虚会上做一次关于经理层激励的案例及政策解读分享，前两周我们就通过线上沟通交流后，准备分享的书面材料，虽然只是20分钟的分享，客户却尤为重视，材料回来修改了5次。
正式参加会议前，我并不了解这些外部董事的身份，走进会场后，我发现5位外部董事中，有一位是我以前服务过的某行业头部企业的一把手，前两年知道他退居二线，但当时并不知道他的去向，没想到在这里碰到他，另4位外部董事看上去也和前面我接触过的那位领导年龄、资历相仿，后面我和对接人进一步了解，原来这5位外部董事之前都是行业头部企业的一把手，也就是说他们任外部董事前都是实实在在的企业的掌舵者。
会上，围绕经理层（包子分子公司负责人）的激励，我做了案例和政策解读方面分享，客户相关部门也做了集团内部优秀案例的分享，最后是几位董事分别发言，在他们的发言中，我发现有很多的真知灼见，给了我很大启发……这两天，我跑步的时候常常复盘这次务虚会，本来，我是以“专家”身份参加这次会议，至于这些外部董事们从我的发言中得到了什么启发，我不完全清楚，但是我确实从他们身上学到了很多东西，我很清楚的知道，有些话，他们在一把手位置的时候是肯定不会讲的，但是他们现在很清晰、很笃定地讲出来。事实上，我觉得很多时候企业的经营管理就应该像他们所思考那样去运行，但不知为什么，他们的好多想法往往在位的时候并不能有效执行。
去年，我帮助一家国有企业推进激励机制改革，当时这家企业也是刚刚更换了一把手，但是原来的一把手还被返聘为“顾问总经理”，领导班子大大小小的会，他都会参加，我们汇报方案时，他也会参加，一次会下来，我就发现一个很有趣的现象，以前他当总经理的时候（之前我也服务过这家企业），他的意见和观点往往是柔和的，而现在他是“顾问总经理”的时候，他的意见、观点甚至角度往往都很尖锐，常常一针见血，从我第三方的角度来讲，他的意见、观点乃至角度往往是问题的关键……
有一次，我们开完会，中午一起用餐，我和这位顾问总经理说，给我的感觉是，你现在提意见放得很开，是不是因为也不用你去执行，所以往往是“无所顾忌”的提出建议呢？他笑着说：“倒不是不用自己执行的问题，主要还是以前也有一些想法，但都是碎片的，不在体系，最近时间多了，往往能够把这些问题想得更深、更全面、也更透彻了，当然，现在把它们全盘倒出来，确实也没那么多顾虑。”我接着也问了一个很假设性问题——如果你仍在一把手的位置上，你会不会去推进你现在的想法和举措？他停顿了一会，说：“不确定”。
1985年，英特尔危机四伏，内存业务受到日本厂商的巨大冲击，自己在行业内的领先地位已经开始变的岌岌可危。安迪格鲁夫的心底开始有了一个念头：退出内存业务，进军微型处理器市场。
但对于当时的英特尔而言，内存业务是还在赚钱的，他们有能力改进质量降低成本，价格可以比日本人贵一点，真要是打起价格战来，死磕一段时间是没有问题的。可当时的英特尔有8000多名员工，一旦退出市场，这些人都会受到影响，况且微型处理器市场前途未卜，搞不好走到最后却成了死路一条。
这时候，格鲁夫问了合伙创始人摩尔一个问题，这个问题，堪称管理学上最伟大的问题之一：“假如我们二人从此隐退，新来的CEO，他将会怎么做？”摩尔很果断的给出了答案：“他将退出内存业务。”格鲁夫接着说：“那我们为什么不直接这么干呢？”至此，摩尔与格鲁夫下定决心，冲进了微型处理器市场，后来也成就了我们所看到的英特尔。
是的，如果我们预期到或者希望别人会这么干，在我们有能力的时候，我们为什么不这么干呢？事实上，很多领导者在位时往往都畏手畏脚。所以，摆在我们很多体制内企业领导者面前三个突出的问题：
一是时间不够，总是被这样那样的事打断，这样一来，他们就很难进行深度和系统的思考，作为一把手，时间不够是很正常的，这是这个岗位的特征之一，但很多时候时间不够也是因为公司内部组织结构不清晰、职责不明确、流程不合理等导致啥事都要一把手拍板，或者即便是不用他们拍板也要让他“看一眼”。
二是权力不够，更确切地讲是没有足够的安全感，不乏一位企业的一把手和我讲，表面上看他权力很大，实际上很多事情他都没法左右，就连他的一些不满意的副手，他常常也是“无能为力”，这就导致他们开展某项工作前，常常要左右掂量，往往也就错失了很多的机会。此次务虚会上，就有外部董事明确提出来，应给予正职更合理的对确定副职系数的权力，不应该啥事都上会。
三是动力不足，尽管我们相信能做到体制内企业一把手，肯定有好的站位，但事实上我注意到有不少企业领导者受“限薪”影响，明显存在动力不足的问题，尤其是哪些刚刚改制过来的企业，在过去体制下，领导者没有薪酬限制，其薪酬水平往往能够更好地体现市场和行业特点，有些单位改制后，很多领导的薪酬都是拦腰斩，这在机制上已经迫使部分领导者丧失了进一步奋斗的动能了。
所以，从领导者来讲，一是要善于高效利用好自己的时间，要整块的使用时间，要将至少三发之一的时间用于“思考”维度；二是要想方设法推进公司内部机制的改革，避免升至高层依然没有安全感、依然权责不清、依然缺乏动力；三是那些在体系内做出大成绩的领导者，往往有更果断、创新的一面（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
