[打卡宝宝]：王雪静

​[打卡日期]：2019/7/30

[学习内容​​]： 高绩效教练

​​[学习笔记]：

学习区和人的要素

教练方式如何最大限度地帮助人们从精益方式中获益的决定性的因素可能在于它是如何平衡支持和挑战的关系。当精益方式运转良好时，会要求人们尝试不同的方法。有时会成功，有时会失败。不管哪一种情况，从尝试中得到的学习才是真正重要的。

当个人、团队或组织想要改变时，都需要“学习”这个行为发生，这要求每个人走出“舒适区”、进入“学习区”。你可能会想起以往自己在一个处在“依赖他人”文化阶段的团队或组织中的日子，那里对该做什么或不该做什么有许多的规定。那么走向独立自主工作的第一步需要做什么？领导者面对放下自己的“专家”角色、允许他人自主决策时会有什么反应？

回想第5章中弗雷德的例子，可以看到“学习区”有时可能让人不舒服和甚至觉得可怕。从定义就能看出，这里的一部分是未知数——你无法百分之百地确定会遇到什么，同时肯定也会担心失败。

如果教练对象感觉无法进入“学习区”，或者担心犯错所产生的后果，那教练过程能产生的影响就比较有限。教练者的角色是通过平衡人们对进入未知区域所需要的支持和挑战，帮助管理恐惧和焦虑的情绪，来帮助个人、团队和组织在舒适区和学习区之间进行导航。

教练方式的应用

让我们看看领导者如何使用教练方式来解决工作中出现的问题。负责机器操作的部门主管吉姆碰到了他的经理爱丽丝。

爱丽丝：吉姆你好，你在想什么？

吉姆：我们遇到了产能过剩的问题，仓库里的同事说已经没地方放我们的货了。

计划—执行—检查—行动阶段（PDCA）中的计划阶段

确认目标

爱丽丝：好，我们现在有10分钟的时间可以谈谈，你希望谈完之后取得什么结果？

吉姆：我很想知道可以做什么来解决这个问题？

爱丽丝：我了解到解决这个问题是你当下的首要任务。在我们深入细节之前，先了解一下，如果你确实解决了这个问题，它还会对别的方面有帮助吗？

吉姆：尽可能高效吧。我从不知道从本周到下周的工作量是如何安排的，做员工轮班和加班的计划简直是一场噩梦。

最大的“挑战”

爱丽丝：你心中的长期愿景是一副什么样的画面？

吉姆：嗯，我想是一致性。

爱丽丝：一致性？

吉姆：是的。有一个更加可预测的流程，现在要么追赶工期，要么刻意放缓速度，这对团队来说也很难，他们永远不知道什么时候需要加班，因为我也不知道。这同时也影响到了产品的质量——我注意到我们在赶工的同时，很多产成品被退了回来。

下一个目标状况

爱丽丝：你还注意到什么？

吉姆：嗯，在某个时候，这一定会给公司造成打击。事情并不像我们希望的那样高效，虽然我们总提醒自己说目标是：追求最高效率。

爱丽丝：是的，这确实是长期愿景。为了提高效率，你希望在这个问题上采取什么措施？

吉姆：保持稳定的生产率会是一个良好的开始。

爱丽丝：现在情况如何？

确认现状吉姆：我们现在产能过剩。

爱丽丝：过剩多少？

吉姆：截至昨晚是20个单位，这个太高了，目标是不超过2个单位。

爱丽丝：好，你尝试过什么方法了吗？

吉姆：主要是调整生产速度——我已经通知两位顾问，在本周剩下的时间里不需要他们过来，另外今晚会让一些员工提前下班。

爱丽丝：你预期对现在的问题会产生什么影响？

吉姆：按目前的速度，我们会在本周末之前达到库存平衡。

爱丽丝：发生这种情况的频率如何？

吉姆：每个月都如此，要么让大家加班加点，要么放慢速度。

爱丽丝：从长远讲，你还需要什么来解决这个问题？

可能的下一步

吉姆：我需要的是获得未来订单的信息，比如，正在处理中的订单需求。

爱丽丝：在哪里能获得这样的信息？

吉姆：销售部门，他们负责和客户签合同，应该有数量和期限等细节信息。

爱丽丝：什么阻碍了你从他们那里获得这些信息？

吉姆：说真的，也没什么。

爱丽丝：那下一步，你会做什么？

共同认可的行动

吉姆：我会和销售经理马克谈谈。

爱丽丝：你会跟他说什么？

吉姆：我希望更多地了解销售情况。

爱丽丝：具体说，你希望了解多少？

挑战尽可能具体

吉姆：尽可能多的。

爱丽丝：我明白，但这很难衡量。要不要尝试定下一个时间期间，让我们能够评估是否有效？

吉姆：嗯，如果我能提前2周知道新订单，肯定会有帮助。

爱丽丝：好的，2周，还有那之前提到的订单修改呢？

吉姆：如果是有规律的、重复的订单，这没问题。可如果订单发生了改变，最后一刻才通知我，那就麻烦了。

爱丽丝：在这些情况下你需要什么？

吉姆：如果只是小的变化，提前一星期通知就够了，但如果是大的变化，需要提前两周。

爱丽丝：这个大、小是指什么？

吉姆：小于常规订单10%的变化属于小变化，大于这个比例都属于大变化。

爱丽丝：这清楚多了。对马克来说，你的需求是什么？

吉姆：新订单和大于10%的修订提前2周通知，小于10%的修订，提前1周通知。

爱丽丝：你怎么判断这办法可行呢？

吉姆：理想状态下，我们不用加班就能满足需求。

爱丽丝：那库存水平呢？

吉姆：我们会保持在2个单位之内。

爱丽丝：好，听上去找马克聊聊是第一步，你打算什么时候去找他？

吉姆：我这周会去找他。

爱丽丝：这周？具体什么时候？

吉姆：今天下午晚些时候我要和马克讨论客户的事情，我那个时候和他说。

爱丽丝：那我们什么时候来检查进展？

吉姆：会议结束后，我会让你知道和马克谈话的内容。我想需要几个星期才能看到这个改变带来的影响。

爱丽丝：好，今天下班之前我们决定下次碰面的时间。

跟进

帮助吉姆理清责任担当的好处是建立期望和目标之间的一致性。爱丽丝希望与他一起检查进度，不是从评判的角度来审视，而是在最初的行动中建立学习，而后也作为PDCA循环中“检查”

环节的一部分。检查进度和跟进是通过支持人们进入学习区来创建学习型的文化的一些方式方法。

让我们看一下初步的检查阶段。

爱丽丝：吉姆，我希望了解一下你和马克的谈话，你现在有时间吗？

PDCA执行阶段

吉姆：有时间，没问题。我们谈的很顺利。

爱丽丝：发生了什么？

吉姆：我和他说了一直以来面临的库存过剩的问题，他认为确实需要解决。

爱丽丝：你们决定下一步做什么？

吉姆：我告诉他，如果能提前通知我订单的情况会有帮助，他说没问题，他会让我滚动提前4周了解订单情况。

爱丽丝：4周？这比你需要的长，对吧？

吉姆：嗯，是的。他们反正都会生成这些信息，也不需要做新的报告。我会用最近两周的订单信息来做生产计划。

爱丽丝：什么时候开始？

学到了什么？

吉姆：这周末开始，太棒了。

爱丽丝：你看起来的确很开心。我很高兴看到你已经取得了进展。衡量对现状的影响将会很有趣。你到目前为止学到了什么？

吉姆：如果能说明现状，大家很愿意帮忙。

爱丽丝：很好，你还学到了什么？

吉姆：我们可以通过与其他部门更密切地合作来改善自己的工作。

爱丽丝：例如？

吉姆：我还没有和仓库团队谈具体细节，但相信他们会有更多的想法。

爱丽丝：那在这事上，你打算下一步做什么？

下一步？

吉姆：如果安排一个我、销售和仓库团队的三方会议如何呢？

爱丽丝：完全可以。咱们可以在下次一对一会议中谈谈细节，你觉得如何？

吉姆：好，听上去不错。

爱丽丝：在这次会议开始之前，我可以给你留个问题去思考吗？

吉姆：当然，请讲。

为相互依赖的土壤播撒种子

爱丽丝：谢谢吉姆。我想听听你的想法，如果能让每个部门知道需要做什么让其他部门同事的工作更容易，那么又会带来什么变化？

吉姆：对，这是个好问题，需要好好考虑一下。下周见面的时候我告诉你我的想法。

PDCA的检查和行动阶段

在接下来的4～8周内，爱丽丝将与吉姆紧密合作，监控剩余库存水平，评估改变带来的影响。通过定期的跟进和反馈（例如第2次对话中确定的三方会议），确定进一步需要改进的地方。每次改变都会通过后续谈话创建一个“小型”PDCA循环，其目的是鼓励尝试，同时更好地了解当下状况。

8周后，可以进行最终评估，并将对流程和系统进行永久性的改变达成一致。GROW模型的顺序可以作为谈话的结构，同时提出下一个改进点——PDCA周期将重新开始。这是精益用户采取一种更加“教练”的方式获得成功的一个例子。

[坚持习惯​]：

​早起+瘦腿+读书

[今日感悟​]：要重视学习区，并且注重多次尝试，用pdca的检查和行动方式去执行。