在企业管理当中，需要确定一个正确的问题意识或文化。即如何让企业上下都能及时发现问题、分析问题和解决问题，这是企业的成长之道。之于个人，也是个人的成长之道。
但是，在实践中我们发现，当事人对“出现了什么问题”并不清晰。当问题没有界定清楚，去分析问题、去解决问题，可能会南辕北辙，离主题越来越远，对策也只能是隔靴搔痒，于事无补。
第一个问题是，什么样是问题？差距就是问题。所谓差距就是现状与目标的距离。首先当事人要充分了解现状。现状一定是事实发生的，而不是主观想象的状况。因此，到现场调研，了解情况是必要的。在会议室里不可能发现事实。到现场要对人、事、物进行观察分析，才能理清到底发生了什么，现在的状况是什么。
目标就是行动之初所确定的方向及目的地，可以是定性的，也可以是定量的。在实践中，目标会因此所完成的任务不同而不同。比如，关于顾客的，可以是顾客满意度、顾客到达率等，就经营结果来说，可是营业额、利润额等，就设备管理说可以是故障率、完好率等等，不一而足。
如果没有这样明确的目标，工作的标准和要求、个人或管理者的期望等等都可以作为衡量某项业务的状态的目标值。
第二个问题是，界定问题要回到“基本面”。也就是底层业务本身来观察，界定问题。这是因为在现代企业中，围绕基本业务的开展已经建立起一套业务分工和职能支持的结构系统。在分工体系下，各有专长，各负其责。在正确运转条件下，效率因此而产生。在这样复杂的结构体系中，如何界定存在的问题变得更加复杂。
一方面，部门分工导致业务割裂，导致部门视角与企业视角上的偏差，甚至导致部门局部利益与整体利益的冲突。当大家都在局部作战时，就会逐渐忘记了当初出发的方向，忘记了行动终极的目的。从局面看，也会存在着这样和那样的问题。但这些局部业务链条中存在的问题不能替代整体基础业务中存在的问题，不能视为是业务问题本身。因此，从业务全局来出发界定问到到底是什么。
另一方面，围绕业务派生出来很多所谓职能部门，如研发、财务、人力、监督等职能。从设计之初，这些职能是为了更好的对业务战线进行支持。但在实践中，这些职能部门也会不断的自我强化，从而不断偏离最初设立时的目的。如果只是从他们自己业务运转的角度去界定问题，也会导致在问题界定上存在问题。因为这样的问题即使解决了，有时并不一定就能解决业务本身的问题。所以，就需要不断重复职能部门设立时使命，如何帮助业务部门开展业务，以此来衡量到底发生了什么。
再次，各种管理工具的出现帮助管理者更好的推动业务，但是管理工具不是目的本身，甚至管理职能本身也不是目的本身。实践中，往往会将管理工具运用当中存在的问题当成问题本身，这也是有很大的误导性的。比如监督检查，监督检查的目的在于督导员工更好地去完成自己的工作，从而能够更好地解决顾客的需求。如果监督检查中存在着问题，就去强化监督检查，可能并不是一个好的解决方向。这需要看对基础的业务本身的影响是什么？
第三个问题，就是界定问题就是界定问题。怎么讲，就是在界定问题阶段目的只是理清到底存在着什么问题，问题到底是什么。因此，不能越过这个阶段去分析问题，甚至解决问题。
产生这个问题的原因是没有建立起问题解决的系统逻辑，界定问题、分析问题、解决问题三段论，要逐一进行，不可逾越。其次，这种情况反映当事人急于解决问题的心态。
如，当问起，业务有什么问题时，回答是因为培训少，所以员工不会做。这样的回答结果，基本上涵盖了解决问题的全部三个部分，问题是“员工不会做”，原因是“培训少”，解决方法自然就是多培训。所以要引导着去考察到底业务上发生了什么问题？没有经过界定业务中存在着问题，就断定是培训少，已经预设了原因和答案。这样的答案能够解决吗？这值得怀疑。
因此，找对问题很重要。在某种意义上说，问题本身就决定着行动的方向。
