在世界众多的顶级经理中，相互间的共同之处往往是不多的。尽管这些优秀经理千差万别，却有一点相同：他们在动手做任何一件事之前，总要打破一切“传统智慧”的陈规戒律。

他们不相信，只要经过充分培训，一个人想做什么，就能做成什么。他们从不试图帮助一个人克服他的缺点。本书中，优秀经理摆在读者面前，他们所提供的是关于才干本质的真知灼见和将才干转变为持续绩效的秘诀。真正的挑战在于，你如何通过日常对员工的个别管理，将这些真知灼见融入你的风格中去。

测量人力资本的标尺

要测量一个工作场所的优势，可以简化为十二个问题，它们能捕捉绝大部门信息和最重要的信息。这些温恩替能够用来测量那些吸引、指导和保留最有才干的员工所必需的核心要素。

1、我知道对我工作的要求吗？

2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？

5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6、工作单位有人鼓励我的发展吗？

7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？

9、我的同事们致力于高质量的工作吗？

10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

其中1/2/3/5/7揭示了与员工保留率的联系，这五个问题受员工顶头上司——经历的影响更为直接，它告诉我们员工之所以离职，不满的是经理，而不是公司。

公司想办成一流，能做的最有价值的事情是以下两条：第一，要求每个经理对其员工如何回答这十二个问题负责；第二，帮助每个经理了解，为了使员工作出“非常满意”的回答，自己该怎么做。

十二个问题为什么有先后顺序，登山要从脚下开始。

大本营：“我的获取”：1/2问题，当你接受一个新职位时，需求是最基本的；一号营地：“我的奉献”：3/4/5/6问题，3了解是否胜任自己现职，4了解别人是否看重你的个人业绩，5是否看重你的个人价值，6是否打算对你的发展投资；二号营地：“我的归属”：7/8/9/10，这一阶段想知道的是自己是否适应周围的环境；三号营地：“共同成长”：11/12，攀登的最高阶段；山顶：如果能对12个问题作出肯定的回答，就到达山顶了。

做什么？选拔人、提出要求、激励他、培养他。

怎么做？四要诀。

先看看传统智慧：

1、选拔一个人——重在选才干。

2、提出要求——重在界定正确的结果。

3、激励他——重在发挥优势。

4、培养他——重在帮助他寻找最适合他的位置。

优秀经理的智慧

人是不会变的。不要为填补空缺而枉费心机。而应多多发挥现有优势。做到这一点已经不容易了。结果变成四大要诀：

1、选拔一个人——根据他的经验、智力和决心。

2、提出要求——通过规定正确的步骤。

3、激励他——通过帮助他识别和克服弱点。

4、培养他——通过帮助他学习和获得提升。

第一要诀：选拔才干

才干大概分为三类：奋斗才干、思维才干和交往才干。

奋斗才干解释一个人的“为什么”的问题。为什么一个人每天都起床？为什么有充沛的精力努力工作？

思维才干解释一个人的“怎样”的问题。怎样思考，怎样权衡，怎样决策。

交往才干解释一个人的“谁”的问题。它们解释他相信谁，与谁交往，与谁争斗，对谁冷漠。

作为经理，如果想确保自己对三个基本才干的选择准确无误，就应该研究一个职位上的明星员工，传统智慧却恰恰相反。

传统智慧断言，“好”是差的反面；如果你想了解“优秀”，你就应该剖析“失败”，然后反其道而行之。在生活中，我们把健康定义为“没病”。在学校里，我们通过与孩子们谈论毒品来了解怎样使他们远离毒品，通过调查辍学来了解怎样降低辍学率。

例如糟糕的销售员不喜欢打电话，就认为优秀的销售员一定喜欢打电话，其实不是，优秀的销售员同样不喜欢打电话，成功销售员对销售过程进行个人投入，而正是这一奋斗才干使他有过人的说服力。优秀销售员并不被内心的恐惧所摧毁，他们有另一种交往才干，即“抗争”的才干。

第二要诀：界定结果

它解决了经理的两难处境，他的两个基本信条——人与人天生不同和经理必须要求每个员工取得相同业绩——不再互相矛盾了。并且出奇的有效，在现实世界里，从A到B点的捷径通常不是一条直线，而是一条阻力最小的路线。这种方案鼓励员工负责，激励有才干的员工，吓走那些“在职退休”的家伙。

顾客才是价值的最终裁判。

第三要诀：发挥优势

优秀经理：发挥每一个人的优势，避开他的弱点。不用试图改变他的短处。不要试图使每一个人完美无缺。而应尽你所能帮助每一个人培养各自的才干。帮助每一个人更上一层楼。

第四要诀：因才适用

现实中，我们都在盲目攀登，升值，直到一个自己不能胜任的岗位停滞不前。作为优秀经理，不管员工想得到什么，经理的责任就是要将他们引导最有可能取得成功的职位上。传统制度建立在三个错误的假设之上，①、如果员工在一级表现优秀，稍加培训，就可以在更高一级重复先前的成功，一级未必通往另一级；②、传统职业把荣誉局限于职业阶梯顶端的少数几级，引诱每一个员工争攀下一个台阶；③、它认为多样的工作会使员工更有价值。

残酷的爱

马克尔：解雇：动作要快，越快越好。如果有人持续表现欠佳，你可能以为等待会对他有利。那你完全错了

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