本周阅读课德鲁克的《卓越的管理者》的“决策的要素”一章，在本章中德鲁克阐述了他重要的“决策”的要义。德鲁克认为，决策并非拍脑袋的瞬间行为，而是管理者特有的、系统性的、有步骤的思维过程。有效的决策，是区分卓越管理者与平庸管理者的关键。
一、核心理念：什么是有效的决策？
决策是管理者的本质工作：只有管理者需要做决策，其决策会对整个组织产生重大影响。
决策是一个过程：它不是一个点，而是一个包含多个清晰要素的、有条不紊的系统过程。
聚焦于“做对的事”：有效的管理者不沉迷于“解决问题”（对事），而是致力于做出具有战略性的、为数不多的重大决策（对人、对方向）。他们要思考的是“什么事情是必须做的？”。
二、有效决策的四大指导原则
在进入具体步骤前，管理者应秉持以下心态：
着眼高层建筑：努力站在概念性理解的最高层面，思考问题的本质和战略性常量。
分清原则与变通：明白何时必须坚守原则做决策，何时应该量体裁衣、区别对待。
追求行动的承诺：决策在“分解成具体工作”之前，只是良好的愿望。决策必须包含行动承诺。
力求简单与贴近：决策的落实必须尽可能接近执行层面，并且尽可能简单。
三、决策过程的五大核心要素（决策的“操作手册”）
这是本章的精髓，是任何有效决策都必须遵循的五个步骤。
德鲁克用韦尔和斯隆的决策诠释了以上要素。
案例1：西奥多·韦尔（贝尔电话公司）
决策一：“我们的业务是服务”
问题性质：共性问题。如何让一家垄断性私营企业长期生存？（要素一）
边界条件：必须让公司上下都以服务公众为导向，而非短期利润。（要素二）
“正确”解：将“服务”确立为公司的核心业务和衡量所有经理的标尺。（要素三）
化为行动：各级经理对服务结果负责，高管对将服务转化为财务回报负责。（要素四）
决策二：拥抱公共监管
问题性质：共性问题。如何应对垄断企业必然面临的政府干预？（要素一）
边界条件：必须找到政府所有之外的替代方案，且该方案能保护公司利益。（要素二）
“正确”解：主动建立并支持“有效、诚信、严格的公共监管”体系。（要素三）
化为行动：命令各区负责人去推动建立公平的监管机构，并将此作为高管晋升的考核。（要素四）
决策三：建立贝尔实验室
问题性质：共性问题。如何避免垄断企业内部僵化和失去创新能力？（要素一）
边界条件：必须在内部创造一种“淘汰现有技术”的机制。（要素二）
“正确”解：建立一个以“让现有产品过时”为目标的研究机构。（要素三）
反馈机制：贝尔实验室后续推出的晶体管、信息论等成果，验证了这一决策的前瞻性和有效性。（要素五）
案例2：阿尔弗雷德·斯隆（通用汽车）
决策：分权组织结构
问题性质：共性问题。如何在保持公司统一方向的同时，激发各业务单元的活力和自主性？（要素一）
边界条件：必须平衡“集中控制”与“运营自主”。（要素二）
“正确”解：设计一种分权制组织结构，在政策上集中控制，在经营上放手。（要素三）
化为行动与反馈：建立了具体的组织结构、授权体系和人才培养机制，确保了决策的落地和长期成功。（要素四、五）
德鲁克的决策要素模型，强迫管理者做到以下几点：
从现象深入本质（要素一）
在行动前明确目标（要素二）
坚持决策的质量（要素三）
确保决策能落地生根（要素四）
保持决策的动态适应性（要素五）
如果我们掌握这个流程，就能将决策从一种艺术或直觉，转变为一门可学习、可实践的disciplined（有纪律的）手艺。这是有效管理者的核心能力。
