我们刚把阿米巴核算的账理顺，还没来得及松口气，公司里又发生了诡异的一幕：同事之间变得客气了，但这种客气让人心里发毛。
以前大家都是“一家人”，有忙互相帮。现在倒好，哪怕是一张A4纸的领用，都要在群里客气地问：“兄弟，这个算谁的？要不要走个内部流程？”
短短一个月，我们的“部门墙”建得比长城还厚。
01 现场：为了几块钱的内部定价，开了三小时会
我们当时天真地以为，切分得越细，大家的责任心越强。于是把研发、采购、生产、销售都切成了独立的核算单元。
结果，巴长们开始拿着计算器过日子了。
信号一：见死不救的“精明”
有一次，销售端接了个急单，客户要求一周交货。按往常，生产部哪怕加班也会想办法啃下来。但现在生产部算了账：“这单利润太低，而且还要打乱我们现有的排期，换线成本太高，做不了。”
销售急得跳脚：“那是战略客户啊！”生产经理两手一摊：“那你们找别人做吧，我只对我的利润负责。”
信号二：无处不在的“讨价还价”
以前跨部门协作，一个电话就解决了。现在倒好，发个邮件都要反复确认：“这个物流费是你出还是我出？”“这个人工工时算在你的头上吗？”
最离谱的一次，两个部门的巴长为了分摊公司前台的茶水费，在会议室吵了三个小时，最后惊动了老板。
我们突然发现，公司内部互相做生意的成本，竟然比卖给外部客户的成本还要高！ 大家都在算小账，没人算大账。
02 反思：我们不是在做阿米巴，是在造“诸侯割据”
老板看着群里冷冰冰的报价单和扯皮记录，陷入了沉思。
这哪里是阿米巴？这分明是把一个大团队，拆成了几个互不隶属的小作坊（诸侯）。每个人都盯着自己的一亩三分地，生怕自己吃亏，结果导致整个公司的运转效率降到了冰点。
过度细分，切分的是利益，割裂的是人心。如果每个人都只想着自己的那点小利，那谁来关心公司的整体生死存亡？
03 破局：把“狼”绑在一起，让他们变成“狼群”
痛定思痛，我们意识到：必须重建全局的利益共同体。我们在制度上做了两个硬调整：
动作一：考核里强行塞进“协同分”
我们修改了绩效考核制度，强制规定：协同支援的权重不得低于20%。
什么意思？就是你光把自己的业绩做好了没用。如果你拒绝了兄弟部门的合理支援请求，或者因为你的配合不及时导致项目延误，你的奖金直接大打折扣。
这一招很硬，但很有效。它逼着大家必须从“各扫门前雪”转变为“抱团取暖”。
动作二：内部定价权，必须收归“中央”
为了防止巴长们私下讨价还价，我们明确规定：所有内部交易定价，由财务部（第三方）或公司高层统一制定。
禁止巴长之间私下谈判。如果大家对价格有争议，可以申诉，但在定稿之前，必须按公司指导价执行。
这就像国家垄断了货币发行权，你再有钱，也不能自己印钞票。堵住了私下交易的口子，大家才肯真正敞开心扉做实事。
写在最后
阿米巴经营，切分的是组织，但绝不能切分团队的凝聚力。
千万不要让原本应该并肩作战的战友，变成了互相算计的“甲方”和“乙方”。
只有把内部的摩擦力降到最低，大家的力往一处使，这艘船才能跑得更快。
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