英特尔的创始人之一戈登•摩尔说“企业从来不会依靠现有产品复苏，如果它们能够走出衰退，一定是骑在新产品的背上。”任何行业都会经历从萌芽期、成长期、成熟期到衰退期四个行业周期，而企业的盈利也随着所在行业的生命周期，分别从暴利、中利、微利到无利而动态变化。
第一部分 传统行业周期之困
随着行业生命周期的发展，企业的利润将逐年递减。主要取决于行业准入门槛和市场容量，如果准入门槛低，而市场容量又小，那么随着竞争者越来越多，各自举步难艰，此时大家都会觉得生意越来越难做。
行业周期导致利润下滑的本质是竞争加剧的结果。一个行业的市场规模终究是有上限的，随着批量竞争对手的涌入，群雄割据共同瓜分市场份额。想要保持原有的市场份额和盈利数必须付出更多的努力和资金投入。以工厂为例，更换设备、研发新品，去年赚100万利润需要销售10万个产品，如果今年还想继续赚100万，可能就需要卖20万个产品。产品越来越不值钱，利润也更微薄。
竞争是每个企业老板深恶痛绝，但却又不得不面对的事情。假如一个行业没有竞争，能力差一些也能赚大钱。所以，清晰了解企业处于行业周期的哪个阶段，能够帮助企业根据行业是处于暴利、中利、微利或无利状态，来制定适当的战略或重构商业模式。
暴利期的特征是行业处于刚刚起步，市场大、竞争少、门槛低。竞争者之间都还很弱小，而用户对行业不懂，产品供不应求。
中利期的特征是市场处于高速增长，竞争者开始逐步涌入，大多数用户知道有这个产品的存在，但会货比三家，竞争开始，需要品类创新。
微利期的特征是市场增长缓慢，竞争者基数变大，体量也大，开始品牌化规模化运作。而用户却很精明，可选择品类也多。商家销量增长比例放缓，但成本增长比例却在加大，压缩了利润空间。
无利期的特征是市场基本不增长或倒退，竞争强者林立。利润与成本基本持平，甚至成本高于利润。于是进入行业洗牌，行业倒闭潮开始，很多竞争者纷纷退出。
懂得每一个阶段盈利空间，才能调整不同的策略，一般都选择这两条：
1、跨地区，就是跑到竞争者更少的地方去。一二线城市竞争激烈就到三四线城市，农村包围城市。国内竞争激烈就到国外去。像改革开放早期港澳台胞到大陆来投资办厂一样。像现在有很多的国内老板到“一带一路”去投资创业，有更多的市场空间。
2、跨行业，就是我这个行业随然不赚钱，但是通过带动周边市场获得盈利分成。比如国美在家电业不赚钱，通过把大量现金流投入到产地房、金融业赚钱。小米电视不盈利吸引用户通过电视内容的增值服务收费盈利。区分前后端市场运作，前端让利，后端盈利。
第二部分 产融互联网架构理论
任何商业的起点，一定是发现了新的商业机会或者未被满足的需要。产融互联架构论理做为一种实战型商业战略，核心是解决如何发现新的市场机会，通常有两种类型，我把它分为蓝海机会与红海机会。以及找到新市场机会后，如何通过创新商业模式抢占先机。
第一：蓝海机会
1、蓝海战略，就是创造一个全新的市场。我把它叫做革命性技术。像中国四大发明，任何一项目发明，都能创造一个新的市场，引爆财富和带动大量的社会就业。
2、蓝海战术，也就是革命性技术的衍生市场或者配套市场，以火药为例，可以把它应用于军事、生活、娱乐表演等，分别能衍生出不同属性的行业。
第二：红海机会
1、红海战略，通过对既有市场的重新定义所带来的发展机会，我把它称做革命性渠道。像淘宝重新定义了百货市场，把它搬到互联网。滴滴重新定义了出行，把一个集中的出租车行业变成了一个个自由承载的个体。
2、红海战术，随着市场的发展容量变小，竞争进入白热化，在行业中想要生存下来怎么办呢？只有通过领先优势获得生存与发展空间，成为第一或唯一。成为第一就是做到细分行业销售领先，成为唯一就是在细分行业具有独占技术或者荣誉等，如唯一通过ISO9001认证的烧烤店。
当我们通过趋势分析，找到新的盈利增长点或者市场机会，如何运用产融互联网架构理论，整合产业链构建互联网生态平台？这就要求我们站在企业决策的制高点，创新价值主张与实现方式，对企业内外资源进行重新梳理与重构，设计一套产业与金融双轮并驱，用互联网价值观，快速“圈人圈钱”的超级商业框架。
犹如隆中对“未出茅庐而三分天下”的谋定而后动——这就是“产融互联网架构理论”。这套“产融互联网架构理论”由四大战略子系统构成：
产业垂直化战略，风口商业，打造产业银行；
公司资本化战略，风口融资，打造投资银行；
渠道合伙化战略，风口招商，打造通路银行；
零售社群化战略，风口裂变，打造用户银行。
这四大战略子系统是不可分割的整体，而在我们做战略布局中，是把这四个子系统融合成一套模式，助力传统企业打造新四大企业银行。以终为始，以果导因，谋求在最短的时间内，依托互联网，产融协同，抢占甚至是颠覆市场。
第三部分 产融盈利驱动模型
在不同的行业周期，能获利的核心商业逻辑是截然不同的。如何破解行业周期的羁绊，无论行业是否景气，都能自我推动发展，让企业持续盈利？当一个行业的竞争越来越激烈，从业人员越来越多的白热化阶段，那些运用超常规思维，在行业普遍不被看好的情况下，用互联网思维，打造生态战略布局成为新物种，并获得资本加持。只有弄明白这个时代的商业逻辑才能少走弯路，面对竞争更胜一筹。
一、产品驱动型
每个企业都有自己的产品，但对待产品的理念却大不相同。有的企业从创业之初就以创造伟大的“产品”为使命，也就是我们经营听到的为发烧为生。企业创始人大多是产品的发烧友或爱好者，更专注研发。产品不多，而对产品的品质吹毛求疵，精益求精。在产品出来前都会通过大量的市场调查，深入研究用户需求与同行竞品，不惜花重金做到极致。务求给用户带来“尖叫”的全新体验，并引领市场。如苹果，一直都是以产品驱动来创造用户需求推动市场构建生态闭环。
二、模式驱动型
模式驱动型的企业往往是以“规模”做为经营理念，对行业趋势高度敏感并顺势而为，善于制定全新的“游戏规划”把企业做大做强，通过多品类产品组合来抢占市场，扩张意图很明确，希望以此做到行业第一。像美的，在家电行业的品类算是高产的，有空调、冰箱、微波炉等几十个品类，并做到了天猫家电品类的销售第一。
三、产融驱动型
相比以上两种，在互联网时代，我更推荐产融并驱型企业，因为从一开始就是无利。这个时代的逻辑，以用户与资本为中心，为了圈海量用户抢占市场份额获取长远利益，短期的蝇头小利就不足挂齿了。传统企业往往只经营一个市场，那就是消费市场，而产融型企业有四大市场，分别是：消费市场、创业市场、通路市场和资本市场。牺牲掉一个消费市场的利润，获取海量用户，在其它三个市场获利，几乎是零成本的，每赚一分都是利润。
这个时代是快鱼吃慢鱼，容不得你慢慢积累。不采用产业与金融双向驱动的越级模式，借助金融的思维，把企业打造成在产业链中快速拥有核心竞争优势的平台型公司，很快就会被挤出市场。在打造核心竞争力的同时运用资本化的手段超常规扩张，达到多元化、国际化目的。从而避免了在时间和空间上的发展约束。在行业早期犹为重要，它可以规避掉很多风险，提前让企业进入领先地位。像早期的京东，现在的小米，无不是产融并驱。
第四部分 赢在战略顶层设计
改革开放以来，企业的成长有两种方式，一种是“胆略型”成长，一种是“战略型”成长。为什么现的生意越来越难做，就是因为你一直在跟风，看到别人成功了，单凭一股冲劲干了再说。没有根据自身因素做长远规划，用直觉和经验代替企业战略顶层设计。脚踩西瓜皮，滑到那里算那里，凭着狠狠的执行力，或许也能小有成就，但是永远无法做大，并且越做越辛苦。而“战略型”成长则是依据天时地利人和谋定后动，胜而后战。也就是阿里巴巴参谋长曾鸣先生所提出的“终局思维”。先看到未来蓝图，再寻找实现蓝图的最短路径。虽然市场有很多的不确定性，特别在互联网时代更是一种常态，需要根据市场发展趋势和竞争对手做相应调整，前提你也得先有一个可以调整的商业模式。
什么是企业战略？企业战略为了可持续的长远目标所采取的一系列与众不同的行动计划与和资源配置，实现为用户提供独特价值主张的总体规划。
什么是顶层设计？所谓“顶层设计”，是出自系统工程学的一个概念，早在30多年前已经被跨国公司普遍采纳，作为经营管理的指导方针。其本意是指“从上而下的总体构想”。
企业战略顶层设计，通俗地讲，是指企业从目标到落地执行的行动地图。以终为始，形成明确的战略目标和根本的动力机制，以最短的实现路径，并提前规避可能出现的经营风险，使企业立于不败。
虽然，企业经营属于一种探索性的社会实践，有其发展的不确定性和不可预知的风险。但也存在一定的发展规律和生存法则。把企业做大做强当做一门经营科学，系统性思考和设计的方法论。用严谨的态度重视商业本质与发展规律，由感性经营上升到理性经营，来构建变革与管理能力提升的整体框架，统揽全局，抓住关键要素及主要问题，重点突破，渐进式系统推进”。
企业获得成功，并不是因为它拥有合适的员工、正确的态度、恰当的工具、优秀的榜样或者健康的组织。虽然这些因素都有助于企业迈向成功，但是它们无法把企业推上巅峰。就好比我们盖楼房一样，有一流的泥瓦匠和一流的原材料，在没有设计图纸严密的计算与总体规划的情况下，让泥瓦匠凭感觉给你盖一栋高楼。多高的楼才算高楼，到底是10层还是100层？因为10层的地基根本无法承载100层的高楼，可能建到20层就塌了。犹其是初创型企业，目标是想赚钱，但问到具体是多少时，确没有明确的目标了。正确的做法是，目标是赚100万，分成10个月完成，我要卖什么产品每单能赚1万元，每月完成10单，才能月赚10万，每3天完成一单，假如10个目标客户能成交一个，每天大约需要找到3到4个客户目标，才能完成目标。这就是一个简单的规划，由巨到细，按目标分拆。
设计图纸的过程就像企业经营战略制定过程。先有目标，再围绕目标去整合资源提升核心竞争力，构建整个公司的管理能力、组织能力，以及高效团队打造等。
企业成功离不开一个正确的战略，有可量化的目标和落地执行措施，这样企业失败的概率降低，投资风险就减小。因为战略为公司确定竞争方向，战略指导公司制定产品计划，战略告诉你如何进行内外部沟通，战略告诉你应该聚焦于什么。如果商场就是战场，没有明确的战略顶层设计，那么企业的生存与发展将很难做得比有战略优势的竞争对手更好。最后有可能资金链断裂，被迫离场。
希望广大的企业家，重视战略顶层设计，由“蛮干型”企业进化为“战略型”企业。用科学的价值观和方法论来指导企业实践。由传统企业转型升级为能适应时代变化、更具有生命力和活力的的新型企业。
谢导，专注产融互联网商业模式创新，环球产融峰会创始人，客三多全网分润商城系统架构师，区块链微商起盘第一人。研究并实践移动互联网、新商业战略顶层设计、中小微企业投融资方案等领域，著有《产融互联网战略》等书。
