第十章 服务中的授权管理
第一节 授权的含义与作用
1 授权的不同定义
1.1 授权指管理人员与服务第一线人员分享信息、知识、奖励和权力。员工授权意味着企业让第一线员工自由，鼓励员工的创造力和想象力。
1.2 从关系角度研究授权
1.2.1 从关系角度研究授权管理理论，也称作企业的授权行为、机械的授权、自上而下授权、结构性授权理论。
1.2.2 这类授权理论的核心内容是企业应授予员工决策权力与斟酌处事权力。根据这类授权管理理论，受权的员工更能控制自己的工作方法，更了解自己的工作环境，也更可能对自己的工作结果负责。
1.2.3 权利首先是一个表示关系的概念，它用来描述个人或组织影响他人和事件的能力。
1.2.4 从关系的角度研究授权，授权包含了权力的分散和下放、权力的分享和传递，涉及个人的权利和对他人的控制。
1.3 从激励角度研究授权
1.3.1 从员工激励角度研究授权管理理论，也称作心理授权、有机的授权、自下而上授权理论。这一视角的研究认为授权并不是企业管理人员对员工采取的授权措施，而是员工的受权心态，因而这类授权理论的核心内容是员工的心理受权。根据这类授权管理理论，只有在员工的心理状态能激发员工内在的工作动力时，员工才会产生受权感。
1.3.2 从激励的角度分析，授权涉及自主决定和自我效能，强调通过公开的交流和激励性目标的设定来鼓励员工参与。
1.3.3 学者把这类授权理解为“通过改变特定的工作环境来增强员工自我效能感的过程”，把授权定义为“内在的任务动机”，指出对以下四个方面的认知（任务评价）是员工授权的基础，即对于影响力、能力、工作意义和选择的感觉将影响员工的受权感。
2 授权的作用
2.1 在提供服务的过程中对顾客的需求做出快捷而直接的答复
2.2 在补救服务过程中向不满的顾客做出快捷而直接的答复。
2.3 授权可以改善员工的自我意识和对工作的认识。控制感、责任感
2.4 受权员工会更加热情地接待顾客
2.4.1 授权常常被看作是释放员工潜能并激发其敬业精神的方式。
2.5 受权员工更愿意为服务活动出谋献策
2.6 授权使企业获得更多的口碑宣传，增加企业回头客。
第二节 授权管理理论
1 机械的授权理论
1.1 肯特的组织内部权力结构模型
1.1.1 肯特的组织内部权力结构模型
1.1.2 肯特认为，员工在组织内部的权力主要是由员工在组织内部的地位和结构性组织环境决定的。员工的权利有以下两个来源：①正式的权力，指企业安排员工承担引人注目的关键性工作职位，授予员工自主决策权；②非正式的权力，指员工与上级管理人员、同等地位的员工、下属员工建立工作关系或联盟，可获得的非正式的权利。正式和非正式权力较大的员工更可能从组织的权力结构获得完成工作任务的各种权利。
1.1.3 肯特认为有以下三种授权结构：①机会结构，指员工在企业内部的发展和晋升机会，以及员工增加知识、提高技能的机会。②权力结构，指员工从企业获得的信息、支持和资源。员工较早获得企业的决策结果信息和政策变化信息，能利用自己的影响力获得资金、原材料、报酬和自己需要的其他资源，不必通过上级领导人员的层层审批就可根据自己的判断进行创新，都可增大员工的权利。③组织成员比例结构，嗯嗯。指组织成员的社会地位。
1.2 鲍恩和劳勒的授权理论。他们认为，服务型企业授予员工必要的权力，发动员工参与管理，才能提高生产效率和服务质量。
1.2.1 授权的含义
1.2.1.1 授权是管理人员与服务第一线人员分享信息、知识、报酬和权利。
1.2.1.2 管理人员不仅应授予员工必要的权力，而且应帮助员工精明地使用权力。
1.2.1.3 管理人员与员工分享权利、信息、知识和报酬，可使员工形成受权意识：①员工觉得自己能控制服务工作，有权决定服务方法，主动地满足顾客的期望，采取必要的措施纠正服务差错，并有权对职务设计提出自己的意见；②理解自己的工作在整个服务流程中的作用，自己的工作与前后各道工序的关系；③员工愿意对自己的工作承担责任，理解管理人员是根据自己的工作质量和数量来确定自己的报酬。
1.2.2 授权管理措施的应用
1.2.2.1 影响企业管理方式的因素
1.3 兰希雷的授权分析框架
1.3.1 授权方式、员工受权感和授权的作用
1.3.2 企业授权意图。
1.3.2.1 服务型企业管理人员的授权意图包括以下四类：①员工参与管理，授予员工某些服务工作决策权；②员工介入管理，在管理决策中采纳员工的意见和建议；③提高员工归属感，从情感上激励员工承担更多的工作职责；④减少管理层次，授予基层管理人员更大的权力。前三项授权措施的目的是增强服务第一线员工的受权意识，第四项授权措施的目的是增大基层管理人员的职权。
1.3.3 授权方式
1.3.4 员工的受权感
1.3.4.1 企业的授权措施应增强员工的控制感、个人权利感、自我效能感和自主决策感。
1.3.4.2 服务型企业采取授权措施的目的是提高服务质量、服务人员的工作效率和服务人员的工作满意度，降低服务人员的流失率。
1.3.5 经营环境
1.3.5.1 服务型企业可以根据劳动密集程度与服务定制化程度分为以下四种类型：①服务工厂，指劳动密集程度与定制化程度都较低的服务型企业；②服务车间，指定制化程度较高，劳动密集程度较低的服务型企业；③大众服务型企业，指劳动密集程度很高，但定制化程度很低的企业；④专业服务型企业，指劳动密集程度和定制化程度都较高的企业。
1.3.5.2 服务标准化程度与员工工作控制方法
2 心理授权理论
2.1 授权过程理论
2.1.1 授权是一个人际关系概念
2.1.1.1 权力是一个人际关系概念，指人们对他人的控制感或权势感。在人们与组织的关系中，人们的权利是由他们为组织提供重要资源或贡献的能力或人们解决组织面临的重大问题的能力决定的。
2.1.1.2 如果企业的管理措施能满足员工对自主决策权的需要，或增强员工的自我效能感，就能使员工觉得自己有较大的权利。
2.1.2 授权是一个管理的过程
2.1.2.1 授权应当是一个过程，指企业识别员工产生无权感的原因，采取正式的管理措施和非正式沟通方法，为员工提供自我效能感信息，消除员工无权感，增强员工自我效能感。
2.1.2.2 授权的五个阶段
2.1.2.3 第一阶段：识别员工产生无权感的原因
2.1.2.3.1 组织因素（在开创期和重大改革期间的不确定性、竞争压力、官僚主义气氛、企业与员工缺乏有效的内部沟通、企业的资源高度集中等）、督导风格，（理人员独裁的管理风格，限制员工的控制权和自主决策权、不允许员工犯错误等）、奖励制度，（业不能提供员工重视的奖励；不根据员工的能力、工作主动性和创新精神奖励员工）、职务设计（员工的工作任务缺乏挑战性；工作目标不现实或没有意义；员工缺乏培训、晋升和参与管理决策的机会；无法获得必要的资源与企业的技术支持；员工的角色模糊、角色冲突、角色负担过重）等因素都会加重员工的无权感。
2.1.2.4 第二阶段：采取管理措施
2.1.2.4.1 企业可通过以下措施增强员工的授权感：提供参与管理决策的机会，确定激励人心的主要工作目标，建立公开的沟通和反馈制度，根据创新精神和工作绩效确定员工报酬等。
2.1.2.5 第三阶段：为员工提供自我效能感信息
2.1.2.5.1 ①员工取得的成就：通过培训帮助员工掌握新的知识和技能，逐渐增大员工的工作难度和工作职责，可增强员工的自信心。②间接体验他人成功的经历：推广优秀员工的经验，树立榜样，让员工通过观察同事的成功经验间接地其体验他人成功的经历可增强员工自我效能感。③口头奖励：采用口头奖励、劝说、反馈等方式，表扬员工为企业做出的贡献，鼓励员工掌握更多的知识和技能，增强员工的自信心和授权意识。④情感激发状态：管理人员从情感上支持员工，创造一种相互支持、相互信任的团队气氛，可以有效地减少员工的紧张、焦虑情绪，增强员工的自我效能感。
2.1.2.6 第四阶段：员工产生受权心态
2.2 授权认知理论
2.2.1 该派认为员工对工作任务的评价是员工对客观现实的一种主观解释，员工不同的解释方法会影响员工对工作任务的评估。
2.2.2 人们对环境的认识会影响他们的心态和行为。
2.2.3 员工的受权心态应包括对工作意义、能力（或自我效能感）、工作影响力和选择权四个方面的评估。
2.2.4 授权认知模型
2.3 员工心理受权理论。学者认为员工心理受权包括工作意义、工作能力、自主决策和影响力四个方面。
2.3.1 工作意义
2.3.1.1 工作意义指员工根据自己的理想和价值观念评估工作目标或工作目的的价值。对所从事工作意义的看法，影响其满意感和受权感。
2.3.1.2 在服务型企业中员工的工作满意感与授权之间有正相关的关系。
2.3.1.3 工作的意义影响个人对给定任务所投入的精力。
2.3.2 工作能力
2.3.2.1 工作能力（或自我效能感）这个员工对自己是否具有熟练完成工作任务能力的信心。自我效能的信念是人类动机、情感和行动的关键因素。
2.3.2.2 培养和强化员工自我效能感的主要途径有四种：①成功的经验；②榜样；③社交说服；④心理状态。
2.3.2.3 自我效能感决定了员工的动机，他直接影响了员工愿意付出努力的程度和这种努力持续的时间。
2.3.2.4 个人对能力的信心与工作绩效、目标承诺、实际竞争技能有关。
2.3.3 自主决策
2.3.3.1 自主决策权指员工对自己是否有权决定工作行为和工作程序的看法。
2.3.3.2 I员工的自主决策表现为员工可自主决定自己如何开展工作，控制自己的工作行为，选择自己的工作方法，决定自己的工作进度和努力程度。
2.3.3.3 对自己有选择权的个人将更有灵活性、创造力、弹性，自我调节能力强。
2.3.4 影响力
2.3.4.1 影响力指员工对企业战略、行政管理或经营管理结果的影响程度。影响力反映了个人对自己影响他人工作决策，工作结果的信心。参与企业战略、行政或企业生产程序决策的员工会体验到影响力的感觉。
2.3.4.2 习得性无助指员工在以往的经历中逐渐形成的无法影响工作环境的心态，是指即使组织经过变革允许更大的独立性，但员工仍持依赖性态度的情形。
