第八章 服务中的员工管理
第一节 服务员工的关键作用
1 顾客眼中的服务质量划分为两种：功能质量（服务态度、员工工作表现、服务程序等）和技术质量（服务项目、设备标准、环境氛围等）。
2 服务营销三角形
2.1 外部营销——做出承诺，建立关系。外部营销是指服务型企业依据顾客的需求等向顾客做出承诺的活动。
2.2 内部营销——使能承诺，支持关系。内部营销是指服务型企业需保障员工具有履行承诺的能力，并按照做出的承诺向顾客提供产品或服务的活动。
2.3 互动营销——信守承诺，维持关系，互动营销是企业同顾客的相互作用，以及产品或服务被生产与消费的同时员工必须遵守承诺的活动。
3 服务利润链
3.1 服务利润链模型
3.2 服务利润链的驱动机理
3.2.1 价值交换图
3.2.2 价值传递流程图
第二节 服务氛围与顾客导向
1 服务氛围
1.1 管理人员高度重视服务质量，在企业内部营造浓厚的服务氛围，可以增强员工的工作满意感、归属感和服务意识，激发员工的组织公民行为，提高员工的服务能力。从而提高顾客感知的服务质量和满意度。
1.2 服务氛围的定义
1.2.1 服务氛围指员工对组织的要求、奖励、支持服务工作和服务行为的政策、管理措施和程序的共同看法。
1.2.2 当优质的服务成为企业内部共同的重要导向时，服务氛围也就由此产生和存在了。
1.2.3 服务氛围表现为企业员工通过对组织政策等方面的感知从而产生对服务质量的重视程度，并最终影响服务传递中的绩效。
1.2.4 服务氛围实质上是员工感知的组织对服务工作和服务质量的重视程度。
1.2.5 人工感知的服务氛围包括以下10个维度。
1.2.5.1 公仆型领导：指企业领导以身作则，为员工树立优质服务的榜样。
1.2.5.2 服务愿景：指企业领导信奉服务导向的企业愿景。
1.2.5.3 企业对待顾客的方式：指企业尽力满足顾客需求，提高顾客满意感。
1.2.5.4 授权：指企业授予员工满足顾客需要的责任和权利。
1.2.5.5 培训：指企业通过各类培训工作提高员工的服务质量。
1.2.5.6 奖励：指企业表彰、奖励员工的优质服务行为。
1.2.5.7 防止服务差错：指企业采取的各种预防服务差错的措施。
1.2.5.8 补救性措施：指企业采取的各种有效地处理顾客投诉、纠正服务差错的措施。
1.2.5.9 服务技术：指企业采用高新技术设备和系统为顾客服务。
1.2.5.10 质量标准：指企业通过内部沟通活动使所有员工理解企业的服务质量标准。
1.3 服务氛围的作用
1.3.1 服务氛围对员工的影响
1.3.1.1 服务氛围比较浓厚的企业会为员工提供优质服务必须的各种资源，授予他们适当的工作自主权和决策权，帮助他们清除工作障碍，激励他们更好地为顾客服务，满足他们为顾客提供优质服务的工作愿望，进而增强他们的工作满意感。
1.3.2 服务氛围对顾客的影响
1.3.2.1 在服务氛围比较浓厚的企业里，顾客往往能够强烈的感受到企业及服务人员对他们的关心和重视，也就更可能对这类企业的服务质量做出较高评价。此外，服务氛围还会通过员工的工作态度和行为，间接影响顾客感知的服务质量和满意感。
1.3.3 服务氛围对组织绩效的影响
1.3.3.1 从长远来看，服务氛围比较浓厚的企业能够赢得更好的口碑，留住更多顾客，从而获得持续增长的经济收益和更持久的竞争优势。
1.4 构建良好服务氛围。
1.4.1 领导者的行为。①向员工传达服务导向的价值观念；②制定服务导向的企业政策、管理策略和程序；③表彰与奖励那些全面执行企业管理政策与程序、实现企业愿景的员工。
1.4.2 工作的便利性
1.4.2.1 员工会从以下四个方面评估工作的便利性：①管理人员的领导水平；②员工参与决策的程度；③企业为员工提供的技术支持和计算机支持；④企业为员工提供的培训。
1.4.3 内部服务质量
1.4.3.1 内部服务包括企业高层管理者为基层管理人员服务，管理人员为员工服务，后台管理人员为前台服务人员服务，职能部门为服务部门服务。
1.4.3.2 员工会从以下8个方面评估其他部门的内部服务：①其他部门的帮助；②相关的工作知识；③整体服务质量；④敏感程度；⑤履行承诺；⑥解决问题的能力；⑦一次性做好内部服务工作；⑧合作精神。
1.4.4 人力资源管理策略
2 顾客导向
2.1 企业顾客导向是以能否满足顾客的需要，与顾客建立长久良好的关系为企业目标。顾客导向更多地强调与顾客进行互动，鼓励顾客表达自己的问题，通过对顾客需求的了解，提供帮助他们解决问题的方法。
2.2 企业顾客导向。企业顾客导向是一种以满足顾客需求为目标的经营哲学或企业行为。顾客导向可分为前瞻性的顾客导向和响应性的顾客导向。
2.2.1 对企业的价值。在战略的计划和实施中，关注顾客的利益，支持顾客的想法，能够让企业得到有效的营销效果，为企业带来较高水平的收益和利润，改善企业的整体绩效。
2.2.2 对顾客的价值
2.2.2.1 让顾客的利益和需求得到重视，企业和员工在对顾客服务中便会倾注更多的同理心，顾客就能获得较好的服务结果，从而产生更大的满意度。
2.3 员工的顾客导向。员工的顾客导向定义为员工和顾客及同事相处时所表现出乐于助人、关注、体贴及合作的性格倾向，并认为这些对许多工作而言是非常重要的一种非技术性的表现。
2.3.1 员工顾客导向的特点
2.3.1.1 个人在人格及服务认知上的差异，意味着某些人较其他人更具有顾客导向的特质。
2.3.2 员工顾客导向的作用
2.3.2.1 员工的顾客导向会影响员工的工作行为、服务绩效、顾客对服务的评价以及组织的财务绩效。
2.3.2.2 顾客导向带来的价值利益与交叉销售的增加、顾客保留以及冲动购买行为有关。
第三节 服务员工的角色管理
1 员工的跨边界角色
1.1 由于一线员工在组织的边界上工作，所以他们被称为边界跨越者。边界跨越者是外部顾客和环境与组织内部运营之间的一条纽带，他们在理解、过滤和解读往来与组织及其外部顾客间的信息和资源的过程中担任关键角色。
2 角色压力概念与内涵
2.1 解释员工角色压力的理论
2.1.1 个人-环境匹配理论
2.1.1.1 员工的工作压力是由员工的个人特点与工作环境的匹配程度决定的。个人与环境的匹配有以下两种类型：①企业提供的报酬和资源与员工的需要和偏爱的匹配程度；②员工的技能和能力与工作职务的需要和要求的匹配程度。
2.1.2 社会角色理论
2.1.2.1 “社会角色”可以指某个角色扮演者的社会身份和行为，也可以指他人对某个角色扮演者行为的期望。
2.2 角色压力的内涵。在工作环境中，员工扮演某种角色，他们的行为方式必须符合职业的要求和顾客的期望。如果员工实际扮演的角色与他们感知的角色期望存在差异，就会产生角色压力。角色压力一般表现在角色冲突、角色模糊、角色负担过重、角色不当四个方面。
2.2.1 角色冲突。角色冲突指角色期望传送者向角色扮演者提出相互矛盾的角色期望。
2.2.1.1 个人/角色冲突。个人与角色之间的冲突指个体所扮演的角色对个体的要求与个体的价值观念、需要、愿望之间的冲突。
2.2.1.2 组织/顾客冲突。一线员工有时可能接到冲突性的指令，即一个是由顾客发出的，希望以某种特殊方式来实施一项服务；而另外一个则是来自组织的指令，它希望以另一种不同的方式来实施这项服务。
2.2.1.3 顾客间冲突。
2.2.2 角色模糊
2.2.2.1 角色模糊指组织成员对自己的角色行为没有足够的或明确的信息。员工感知的角色模糊，包括工作任务模糊与角色行为的作用模糊。
2.2.2.2 工作任务模糊有以下三类表现形式：①员工不清楚组织对自己工作的要求，不明确自己的职责范围；②员工不知道自己应该如何履行工作职责，不明确自己应通过哪些角色行为完成工作任务；③员工不清楚自己应满足哪些角色期望传送者对自己角色行为的期望。
2.2.2.3 角色行为的作用模糊指员工不明确自己的角色行为对自己、角色期望传递者、组织的影响。
2.2.2.4 如果：①员工需跨越组织的边界，与组织外部人员经常接触；②员工需打破常规，创造性地解决非常规工作问题；③组织内外部成员对员工的工作角色有不同的期望和要求；员工就更可能产生角色模糊问题。
2.2.3 角色负担过重
2.2.3.1 角色负担过重指角色扮演者的个人资源与他们可在工作场所使用的资源无法满足工作职务要求，角色扮演者不能有效地完成他们期望的工作任务。
2.2.3.2 角色负担过重，有两种表现形式：①员工的工作量太大，员工无法在规定的时间里完成所有的工作任务；②员工缺乏必要的能力，无法做好自己的工作。
2.2.4 角色不当
2.2.4.1 角色不当指管理人员，要求服务人员扮演某角色，而服务人员却没有能力扮演好这种角色，或服务人员有某些性格特点，不适宜扮演这种角色。
3 角色压力的影响因素。员工的工作特点、组织特点和个人因素都会影响员工感知的角色压力。
3.1 工作特点
3.1.1 企业管理工作者普遍认同工作自主权、工作绩效反馈、工作任务完整性等工作职务特点在降低员工角色压力中发挥的作用。
3.1.2 工作自主权指员工可自主决定自己应如何工作控制自己的行为，选择自己的工作方法，决定自己的工作进度和努力程度。
3.1.3 员工从他人（主管和同事）或工作中获得的工作绩效反馈会降低员工感知的角色模糊程度。
3.1.4 工作任务完整性指员工通过自己的努力,完成整项工作任务，取得明显的工作成果。
3.2 组织特点
3.2.1 管理人员的领导行为
3.2.1.1 管理人员的领导行为包括“创建员工的心理结构的行为”和“体贴员工的行为”。创建员工的心理结构的行为是工作任务导向的领导行为。体贴员工的行为则是人际关系导向的领导行为。这两类行为都有助于员工扮演好他们的角色。
3.2.1.2 管理人员体贴员工可以从以下两个方面降低员工感知的角色模糊程度：①管理人员为员工提供的情感性支持，有助于员工应对他们工作中客观存在的角色模糊问题，进而降低他们感知的角色模糊程度：②管理人员体贴员工不仅可为员工提供良好的工作环境，而且有助于员工明确自己的角色。
3.2.2 流水作业线管理措施
3.2.2.1 流水作业线管理措施与员工的角色模糊存在负相关关系。但是，企业采用流水作业线管理措施，往往会增大企业外联人员感知的角色冲突。
3.2.3 员工参与管理决策
3.2.3.1 员工可以参与以下四类管理：①制定工作目标；②制定企业决策；③解决企业问题；④开展和实施组织变革。员工参与管理可满足员工自主决定和控制自己行为的需要；完成整项工作任务，取得工作成果的需要；以及与他人交往的需要。
3.2.3.2 员工参与管理决策可降低员工的角色冲突和角色模糊程度。
3.2.4 企业的授权措施
3.2.4.1 授权指管理人员与服务第一线员工分享信息、知识、奖励和权利。受权的员工对自己的工作更加满意，会更热情地为顾客服务，更迅速地做好服务工作，提高顾客的满意程度。
3.2.4.2 一般而言，授权措施会降低员工感知的角色冲突和角色模糊程度。要采取授权管理措施，管理人员必须创造授权管理必须的组织环境。管理人员应做好员工培训工作，使员工理解如何正确使用自己的决策权利。管理人员还应为员工提供各类信息，使员工充分理解角色要求和角色期望，并根据员工的行为方式评估员工的工作，确定员工的报酬。
3.2.5 员工感知的企业支持
3.2.5.1 员工感知的企业支持指员工对组织重视他们的贡献并关心他们的福利状况的总体感觉。
3.2.5.2 员工感知的组织支持会对员工的心理产生以下影响：①根据社会交换理论和互惠原则，员工感知的组织支持会增强员工关心组织利益，帮助组织实现目标的责任感；②可使员工感觉到组织对自己的关心、认可和尊重，可满足员工的情感需要，使员工认同组织的目标和价值观念；③可使员工相信组织会承认并报答自己对组织做出的贡献。
3.2.5.3 员工感知的组织支持可降低员工感知的角色冲突和角色模糊程度。
3.3 个人因素。员工的“控制点”、自尊心、年龄、性别、工作年限、工作经验、受教育程度等个人因素对员工的角色压力也会产生影响。
3.3.1 控制点
3.3.1.1 控制点分为内部控制点和外部控制点。强调外部控制点的人们试图改变外部世界，以期使外部世界适应自己的需要和愿望。强调内部控制点的人们更倾向于通过修身养性，改进自身的素质，以期适应外部世界。
3.3.1.2 强调“内部控制点”的员工比较理解自己的角色和工作环境，他们感知的角色模糊程度也比较低。
3.3.2 自尊心
3.3.2.1 自尊心是员工对自己的能力和个人价值的总体评价，是一种不易于变化的稳定个性。
3.3.2.2 在模糊程度较高的工作环境中，自尊心较低的员工觉得自己应对工作环境中的模糊问题承担责任。
3.3.3 员工的人口统计特征。
3.3.3.1 年龄与感知的角色冲突和角色模糊之间存在微弱的负相关关系。
3.3.3.2 女性员工感知的角色模糊程度较高。
3.3.3.3 员工的受教育程度与员工的角色冲突和角色模糊存在微弱的正相关关系。
4 角色压力对员工态度、行为和工作绩效的影响
4.1 员工的角色冲突、角色模糊会削弱员工的工作满意感和员工对企业的归属感，降低员工工作绩效，引起员工的离职意向。
4.2 员工的情感疲惫
4.2.1 情感疲惫包括情感耗竭、情感冷漠和个人成就感低下三个既相互关联又各自独立的组成部分。情感耗竭是员工情感疲惫的核心内容，是员工角色压力的一个重要后果。
4.3 员工的工作满意感
4.3.1 员工的工作满意感指员工觉得自己的工作可实现或有助于实现自己的工作价值观而产生的愉快情感，它包括员工对工作本身（工作性质、自主权、职责等）的满意感，对自己得到回报（薪酬、晋升机会、施展才能的机会）的满意感，对他人（同事、管理人员）的满意感，对企业环境（企业的规章制度、决策程序）的满意感。
4.3.2 工作满意感受到员工的个性特点、管理者行为、工作性质、角色压力等因素的影响。
4.4 员工对企业的归属感
4.4.1 员工对企业的归属感指员工对企业的认同与投入程度，是员工对企业的一种心理依附感，表明员工希望与企业保持长期的关系。
4.5 员工的工作绩效
4.5.1 若管理人员根据销售效果（例如销售量、销售定额）等量化标准衡量员工的工作绩效，角色冲突、角色模糊会直接降低员工的工作绩效；若管理人员根据员工的工作行为（例如员工的工作积极性、服务态度、协作精神）衡量员工的工作绩效，角色冲突、角色模糊对员工的工作绩效就没有直接的负面影响。
4.6 员工的离职意向
4.7 员工的工作紧张感
4.7.1 员工的工作紧张感知员工觉得自己的工作会引起焦虑、沮丧等负面的后果而产生的一种情感状态。
5 解决跨边界员工决策问题的对策
5.1 选择正确的员工。尽量让那些接触顾客的人是“服务的发烧友”。
5.2 员工培训设计
5.2.1 通过培训，员工可以了解管理人员的要求、顾客的期望和服务操作规程，从而减少角色模糊问题。同时，管理人员加强培训可以增加员工的服务意识和顾客导向行为，帮助员工掌握沟通技能、营销技能和服务技能。
5.3 授权于相应的员工
5.3.1 授权意味着把为顾客服务的意愿、技能、工具和权利交给员工，员工觉得自己能控制服务工作，有权决定服务方法，及时采取措施纠正服务差错等。
5.4 提供相应的支持
5.4.1 为了确保顾客导向的内部支持，一般应包括提供支持性的技术和设施。
5.5 树立良好的服务文化
5.5.1 组织中员工的行为要受到塑造个人和群体行为的组织文化，或深入人心的标准以及价值观的重要影响。
5.5.2 文化就是员工认为管理层所真正反映的，以及他们与组织中的关键人物所接触的日常经验中得出的对组织具有重要意义的东西，也就是我们常说的“身体力行”。
