前两篇内容尝试去找到了跨行业的可能和工作变化的能力，本篇准备通过一些企业在运营、销售、产品岗位上的职能要求，尝试去找出这些工作内容是否存在着关联性。如果这中间有一种关联性存在，那么这种存在可能比本身的跨行业跨职能能带来的探索更多。
从互联网的各种图片中，找到3张图，这三张图分别是关于产品、运营、销售的能力图（都是出自于著名培训机构和大厂）：
产品能力.png
销售能力.png
运营能力.png
去掉图中对能力级别数字，把这三张图的各种能力进行汇总，得到下面这三个表格：
产能能力表.png
运营能力表.png
销售能力表.png
产品能力涵盖18项；运营能力涵盖31项；销售能力涵盖25项。尝试去掉比较偏主观的能力判断，比如产品的学习提炼等能力；运营的知识管理、时间管理等能力；销售的全局观念、诚实正直等能力。剩下的能力如下图：
去掉主观能力判断.png
蓝框白字内容为三者能力均有关联能力，蓝色字体为产品和运营之间的关联能力，白色为各自岗位需要掌握的能力。举两个三者之间的关联能力词汇分析，用以说明这种关联性是说得通的。
沟通能力：对内部的无障碍沟通能力，专业术语与内部工作指向明确的沟通能力；内部项目沟通能力，专业术语与行业术语、客户认知一致性上的沟通能力；客户沟通能力，内部术语解释能力、行业术语一致性能力和对客户输出一致性能力；
产品规划与计划能力：
“产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。”《引自百度百科》
运营规划侧重于核心客户需求圈层、次核心圈层和竞争对手圈层中的差异用户圈层，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以提升客户从拉新、留存、转化、再次激活与重复购买的全流程服务与对外宣传、内部支持的计划和人员配置等内容。
“销售计划是指导企业在计划期内进行产品销售活动的计划。它规定企业在计划期内产品销售的品种、数量、销售价格、销售对象、销售渠道、销售期限、销售收入、销售费用、销售利润等。” 《引自百度百科》
而这三者的底层基础都是侧重在以组织为核心，计划出自身的目标、时间、预算、参与人员、行动方案、行动过程把控、行动结果的计划。所为的是组织能够达到销售最大化的计划定制。其重心，在产品销售，但产品，却是各部门根据各自职能进行的不同维度调研与分析的结合。
我们以英文字母P代表产品能力，字母O代表运营能力，字母S代表销售能力。具体看一下这些模块，以最简单的数量比较来尝试看一下，笔者做出了如下表格内容：
关联性-产品、运营、销售.png
开始尝试分析上面的数据，不需要很多答案。第一块分析，从能力数量总数和三者关联总数开始分析。
第一步，尝试看看三者关联带来的工作能力解决；
首先能力数量相加之和为49，掌握三种职能的能力需要49个模块，而三者关联模块为7，那么学会这七种模块来看，则为21种能力。
那所得为21/49=42.86%
42.86%有什么意义呢？首先，在业务模块中，产品、运营、销售总能力属性有42.86%是共通的，即等于，这42.86%的底层逻辑是一致的；其次，从组织来考虑，这42.86%决定了组织运行效率，为什么说这会决定组织运行效率，协同搞定客户和协同服务客户，内部项目研发这几个例子足够说明的；
第二步，尝试看看工作关联特性，引入三者关联能力7，与各自能力总数进行的比较；
所得为3个数值产品为7/14=50%;销售为7/15=46.67%；运营为7/20=35%
假设每个模块掌握时间相同，人员素质相同，则运营掌握时间需要最长；这句话有几个维度的解释，在同等时间范围内，产品达成高级的时间＜销售＜运营，而产品与销售达成高级的时间相近，而运营能力基本上才到中级。
首先这说明在同等条件下，运营转换其他岗位的能力优于产品与销售；在招聘市场中，可以预测高级运营的稀缺性＞其他二者岗位；在公司实际留存率中，销售与产品稳定性较差，运营稳定性更好；在可替换性上来看，运营随着能力加深，可替换性弱；产品和销售则可被替换性强（销售技能型＞资源考虑）；分析结果来看，掌握关联7项后，中后期产品和销售转向为运营比较拥有长期的职业寿命；运营在初级到中级的介入难度高，反而可以在中途转向产品或者销售，以谋求更多的发展。
后面两两的数据分析笔者不再赘言，而这中间从业者应该最重视的（长期来看）,是三者之间的关联技能，从笔者的长期工作经验来看，在日常管理和业务管理上面，工作问题的解决往往是从这三者共同的点去进行推进，从区分的点去换角度，从市场和需求上去找判断的。
