【实操技巧：研发部人员如何做招聘与留人？

       我们公司是一家做技术研发的科技企业，公司发展稳定，对于研发人员的需求一直都在上升，可内部的人员也有流失，造成一年到头都在招聘研发人员，有时赶进度，人员就严重不足。公司招聘一直跟不上公司发展速度。请问老师们，对于这样的情况，要怎样做好研发人员的招人、育人、留人的工作呢？

        ps：公司研发人员的薪资在市场趋于中位，不占优势。

        研发部人员如何做招聘与留人？】

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       【摘要：本文第一部分分享了看待问题不能流于表面，确定导致研发部人员流失问题的真实根源的重要性及如何确定真实原因；本文第二部分分享了针对可能的“问题根源”应采取解决问题的思路供题主参考。】

一、确定流失真根源：

       上周我一位同事请假带上幼儿园的孩子看病，回来我们关心询问。

       同事吐槽说：“嗨，别提了，孩子倒是没什么大事，但是看个病可太费劲了——排队300号，做了各种检查，拿进去给专家一看，专家看了各项检查结果之后，看病就用了5分钟。前前后后检查、排队花费了我们三个多小时时间。”

        这就我首先想跟题主说的：要处理好这种管理问题，题主先要给自己做好定位——定位就是公司内部咨询管理师。

        记得我在读 MBA 的时候，教授讲到当时如雨后春笋般涌现的管理咨询公司时，语重心长地说：“以后你们可能会去管理咨询公司工作，很多单子是民营企业。你们知道中国的民企平均寿命是 1~2 年，他们为什么这么热衷于请管理咨询公司呢？”

       我不由腹诽道：“企业请咨询公司不就是企业遇到了问题？还有什么其他的解释吗？”心里这么想，脸上自然而然带出来不屑的神色，我环顾四周，通过同学神色判断这样想的不只是我一人。

      教授看着我们脸上不屑的神色恨铁不成钢地说：“我知道你们心中想的是——企业请管理咨询公司去，不就是遇到了问题，让管理咨询公司解决问题吗？你们是只知其一，不知其二。”

        看教授说得这么严重，我们立马个个正襟危坐、面露严肃。教授满意地看了看说：“你们记得，民企请你们去，出了问题是肯定的，让你们解决问题只是其一，当然，解决问题不能拍脑袋、想当然，而要经过管理咨询的规定流程，确定问题的真正根源方可对症下药。其二，更多的可能性是这家企业的实际控制人与管理层产生了矛盾，请你们去就是做‘刀’的。这个中微妙，如不给你们提前点破，到时候你们拿了钱也买不了出钱人的好。你以为你们写的报告就只是个报告吗？当然，有的被束之高阁，但是，有的报告被作为清除异己、收拢权力的‘刀’。你们当然要有做‘刀’的意识。做管理咨询，只有与实际出资人谈清楚、摸透彻，看他们请你们去的真实目的是什么，才能药到病除。”

       针对题主提出来的这个问题——不管提出来这个问题的是贵司的管理层还是贵司的人力资源部、还是贵司的研发部——从根源上解决问题才是“王道”。

        就跟我们教授说的一样，如果真的是公司管理方面出了问题，那针对管理问题不能想当然、拍脑袋，而要确定引发问题的真正根源、肇因，方可精准对症下药——就跟我那个同事带着孩子看病，做检查花费3个小时时间、看病5分钟一个道理，确定真正管理问题根源的前期调研要花费比较多的时间。

        Tips：HR要有管理咨询师精神，不能只停留在口头上，而要在问题确认阶段就要通过走访、问卷调查等方式去真真正正地、实事求是的把造成管理问题的原因确认清楚，只有这样，在管理方案出具阶段才有可能起到“药到病除”的功效。

二、对症下药方可行：

        题主可能会问我：“确认真实根源的工作谁来做？”

        我的回答很简单：不管这个问题是谁提出来的——确认真实根源的工作当然由题主所在人力资源部去做——因为人力资源部的工作核心就是为了提升组织绩效，既然自己负责的招聘工作出了这么大的问题，那追根溯源责无旁贷。

         那管理根源问题如果确认清楚了，那对应问题根源可采取的解决方案思路如下：

        1、如果流失根源真的是薪酬不占优势：

         解决方案：战略确认+薪酬调查+薪酬方案设计。

         薪酬方案如果不占据优势，那就要看目前所采取的薪酬方案是否符合贵司战略发展的要求，也就是贵司的薪酬战略是否有利于贵司战略落地。

          如果现有的薪酬战略已经阻碍到贵司战略落地，先要做的就是薪酬战略的重新设定——也就是战略确认。

          战略确认完毕，接下来就要展开薪酬调查（外部+内部），我在这里就不展开讲了，关于薪酬调查我有专门的文章来阐述，有必要的话，题主可以翻出来参考一下。

         薪酬调查完毕，那就要进入到新的薪酬方案设计阶段——而这个我也有专门的文章阐述过，如有必要，题主可以翻出来参考一下。

        薪酬方案的重新调整——就是用“钱途”留人的思路。

         2、如果流失根源真实原因是研发部门管理水平不高——尤其是没有计划性，不符合研发人员调性。

         这个管理问题可以通过两步走的方法来解决：

         1）对研发部门管理者进行有针对性的培训；

         2）建议研发部门拟定有针对性的部门月度计划；

         3）通过内部会议来及时披露部门阅读计划——给研发人员打预防针，并分享项目成功之后的美好前景。

          3、如果流失根源在于员工看不到希望。

          这解决方案也可以是组合的：

         1）做好研发人员的个人职业发展规划；

         2）树立标杆、典型：在公司内部发展的好的研发部门的员工，尤其是走上管理岗位的，可以作为标杆、典型。

         3）公司发展历程、战略的梳理与宣传：

         公司发展历程的梳理、获取荣誉及专利的展示、业界位置的展示；

         战略梳理与宣传——让员工看到企业良好发展前景。

         让员工看到发展希望——属于“前途”思路（事业留人）。

         4、如果流失根源在于人力资源部负责招聘员工水平不高、跟不上企业发展。

         两个解决思路：

          1）内部培训提升该员工的招聘水平；

          2）“口罩”年代，经营不错的公司不愁招不到人的——实在不行就换人吧。

        5、行业、地域所限，研发人员供给有限。

         思路很简单——拓展招聘候选人来源——这就看贵司人力资源部的水平了。

        Tips：本文第二部分提供的解决方案仅供题主参考。真正造成问题的根源很可能不是单纯的，而是复杂的，至于采取什么样的解决方案，那就考验贵司人力资源部的能力与智慧了。