去广州学习之前，人力资源总监拉着我商量中层干部的12月绩效考核表，他特别认真，因为在月初签署中层的绩效考核表，是我对他的重要考核指标之一，这项工作占他绩效工资（占工资总额的30%）的25%，也就是占了他月工资总额的7.5%。今天下班后，他又严肃认真地让我对副总的月度绩效考核表发表意见。突然，我感觉公司自成立8年以来的月度绩效考核，好像都没起到啥作用，没有促进公司的营收和利润。公司设计绩效考核的前提假设是什么？假设是人性本“懒”：如果没有考核，员工就不会努力工作，不努力工作就完不成预设的任务。我就问眼前在日本深造过人力资源本科和硕士并在日本工作过的总监，日本的绩效考核是怎么做的，他说，日本的绩效考核跟中国根本不一样，考核成绩不好也不扣钱；绩效考核第一项指标是“业绩”，如果业绩不好，人力资源部门会和被考核的干部一起分析原因，是新员工的技能没达标，还是员工对目标没有理解好，还是干部的辅导培训不到位，还是外部因素使然？绩效考核的第二项指标是“行为”，就是干部自身是否努力，是否积极践行企业文化等等。也就是说，日本企业绩效考核的真正目的是诊断和辅导，提升，它的假设是·“人是可以进步和提高的”。
诚然，制定合理的绩效制度对企业业绩会有一定的提升，但大多数时候的效果微乎其微。有什么可以代替又机械又不能带来业绩提升，更不能带来成就感，反而遭人恨的绩效考核制度？
宗毅老师的芬尼公司通过裂变创业很好的解决了这个难题，裂变的公司也会有考核，但我相信考核的作用就不那么重要了。裂变创业的假设是，优秀的员工是不甘于当打工者的，他们有野心有抱负，和年薪相比他们更在乎机会。裂变创业就是把认可企业文化、有抱负、有能力、愿意出钱的年轻人通过竞选演讲选拨出来，股份捆绑，缩短他们的培养期限，让他快速成长的同时，为自己、团队和母公司创造价值。
混沌大学广州创新商学院院长任煜老师的分享，让我意识到我公司在组织建设方面的薄弱环节。任老师说，裂变的本质是27–32岁的年轻人的裂变，这个年龄的人，输了一次还能爬起来。现在企业之间的竞争，本质上竞争的是拥有95后年轻人的数量和质量；随着年龄的增长，老员工会出现惰怠、认知不足和精力不足，不是学习就能弥补一切的。如果你不帮你的年轻人成长，你的公司很快就会失去竞争力，直至死亡。在激活组织方面，即使不通过裂变演讲的方式，平时多组织竞选竞聘也是行之有效的手段。
尤其是任老师的这句话，让我印象最深，“让现存高管没有安全感是未来组织的常态”；想想我和我身边的高管，只是觉得公司经营的不理想，也挺着急，也在试图探索有效的方法，但是，危机感还真是很弱，没有想过公司那一天会死，更没有想过自己会被组织淘汰。以木质结构房屋设计和建造闻名遐迩的苏州德胜洋楼公司，对违反企业价值观的员工会下达书面的《预备辞退提醒书》，警示员工对价值观的重视。
任煜老师说，人不是没有学习能力，而是缺少危机感。组织形成后的惯性和危机感的缺乏会造成人才的效率低下。如何在平日训练员工的危机感？任煜老师建议，可以让员工“个人假想死亡”，让员工思考并写出“五年后你会因为什么原因被组织淘汰/公司辞退？” ，这是员工与组织对齐目标的训练过程，也是激发员工危机感的好方法。
最后，送给我自己和你们一句话，互相提醒：没有自驱力的员工应该被淘汰。组织没有义务保证每个人的安全感。
《裂变实战营》学习感想，到此结束。我公司如何为裂变作准备，日后分享。
谢谢观看。
