上一节我们聊完了如何做好品牌配称，这一节重点聊品牌商战打法，因为不同品牌的定位起步点及拥有的资源不同，因此在不同阶段的品牌打法也不同，通常我们把一个品牌分为四个阶段“战略源点期、战略拓展期、战略进攻期、战略防御期”，大家始终要明白一个道理，任何一个品类/行业都有生命周期，都是在不断进化/分化的过程。如果品牌发展停滞不前跟不上市场的脚步，最终就会被淘汰出局，因为随着社会技术的进步顾客的需求是不断变化的，随之竞争环境也在不断变化中，从而形成了市场动态发展的局面，间接不断推动人类社会的进步。
品牌存在的价值就是在不断解决社会问题，而品牌营销的本质是为顾客创造越来越高的品牌商品总价值，并不断降低顾客购买总成本。商家向顾客交付的品牌商品总价值越高，顾客的购买总成本越低，品牌竞争优势则越强。其实就是我们常说的，顾客选择一个品牌永远买的是性价比。那么到底什么是性价比？用《资本论》中的原理来解释，就是消费者判断一个东西是否值这个价格，本质上看的是这个产品所付出的劳动成本，其中劳动成本包含：技术劳动成本、包装劳动成本、情绪成本等等，通过社会生活经验综合考量后评估后得出的潜意识结果。若价格高于潜意识评估结果则产品无性价比，若价格低于潜意识评估结果则有性价比。而在现实的商业环境中很多品牌不去思考如何让顾客感觉到值这个价格以及本身品牌/产品价值的问题，而是去考虑如何靠降价来追求竞争优势，本身思考逻辑就错了，最终带来的解决就是品牌商品之间的价格战，品牌的效益越来越低，从而加速品牌的死亡。
所以一个品牌要想在市场上和心智上永远保持竞争发挥威力，就是在不断寻求最优竞争位置的过程，如何在最优位置上坐实，本质上就是看企业兵力资源以及不同阶段的商战节奏。若资源够商战打法节奏不对则浪费资源，加大品牌内部的经营成本发挥不到极致。若商战节奏对了兵力资源不够，也同样难以一步到位做到行业/品类的绝对领先。所以最适合的方法是，在正确的时间基于品牌现状找到再上一层楼的优势位置，从而根据品牌所拥有的资源，灵活调整商战节奏，一个山头一个山头的攻，循序渐进的壮大，而不是跑上来就一口想吃个胖子，这本身就是不符合商业发展规律的。
在品牌商战节奏部分通常分为四种打法“防御战、进攻战、侧翼战、游击战”。目的是品牌在顾客心智中占据优势位置的同时，还需要保持企业持续增长，这时就需要品牌能够在动态的市场中灵活应对各种变化。这里我们简单介绍一下，四种商战打法的不同之处。
防御战：是为市场领先者准备的。当一个品牌成为市场领导者的时候，不仅要承担做大品类的责任，同时还要防止竞争对手老二的进攻，时刻保持自身处于优势位置。因为市场的老二、老三也不是闲着的，也想成为老大获取更多顾客的选择。这时候品类/行业老大不得不时刻准备主动防御和被动防御的动作，防止被从第一的位置上打下来抢夺顾客。
被动防御战例：香飘飘奶茶创始人蒋建琪和杭州食品研所联合研发杯装奶茶，品牌名为香飘飘，一度在全国各大高校卖疯，接着通过糖酒会亮相，吸引各大厂商跟进合作，从而做到市场第一。随后遭遇最大竞争对手优乐美与股东喜之郎的市场封杀。喜之郎与优乐美香港总部，曾夸下海口目标两年内拿下香飘飘，从明星、媒体、渠道投入大量资源五重封杀香飘飘，曾重金投入强迫媒体不能接香飘飘广告。当时香飘飘2008年销售额8个亿，优乐美7个亿。香飘飘面临竞争对手前所未有的强烈进攻，开始企业最早的应对方法，投入3000多万做方便年糕，投入1200多万果汁生产线，也投资了2家连锁奶茶店，全方位应对进攻，地产方面政府也给予大力支持，但是终究没有效果。万幸蒋先生遇到了战略定位咨询公司，重新强调杯装奶茶领导地位迎战优乐美，最终优乐美也因高昂的投资成本放弃对香飘飘的进攻，香飘飘守住的老大的位置。
主动防御战例：如东阿阿胶主动推出桃花姬品牌来防御竞争对手进攻，最早其他类似同仁堂等老字号品牌也发现了阿胶糕市场，东阿阿胶为应对竞争，主动推出桃花姬品牌来主动防御，防止竞争对手抢夺顾客资源。等等这些都是非常知名的主动防御案例。
进攻战：进攻战是为市场老二准备的。当一个品牌占据绝对领先地位的时候，老二或/老三及其他品牌想要分流老大的市场，就必须能够找到老大优势背后的劣势，反其道而行抢夺老大的市场份额，从而赢得自己在市场上及顾客心智中的地位。
进攻战战例：巴奴火锅进攻海底捞。最早巴奴火锅被海底捞变态的服务打的措手不及，老板杜中滨甚至也学起了海底捞在服务上大下功夫，甚至杜总本人亲自下场服务顾客，但始终不见起色，他的好朋友说来你们这里并不是看好的你的服务，你应该做好你自己的特色。杜总受启发后重新调整战略聚焦方向，聚焦毛肚。盯着海底捞打我们不是做服务，我们是毛肚和菌汤做的最好。从而扭转竞争局面，找到最优势的竞争位置。
侧翼战：侧翼战是为市场第三名后的品牌准备的。当市场足够成熟的时候，第三名后的品牌很难在原有的品类和心智中与市场老大、老二争夺市场份额的时候，这时候必须开创品类另寻机遇，找到新的需求和心智认知点开创出属于自己的第一，而并非是坚守原来的认知与老二、老二强行争夺，因为从资源上来看，并不具备足够的优势能够与前两名品牌一教高下。
侧翼战战例：江小白。曾在金六福从事营销工作的陶石泉，凭借多年从事一线营销所锻炼出的敏锐洞察到：“不是年轻人不喜欢喝白酒，而是传统白酒从产品到品牌上抛弃了年轻人”产品上度数高，口感过于辛辣，年轻人初体验不好。品牌上讲文化历史，年轻人感觉过于沉重老旧。而年轻人喜欢追新逐异，对于老一辈喜欢的品牌，心理上天然会疏远和排斥”因此，陶石泉选择切入小曲清香品类，做年轻人的白酒。由于因为投入小，没办法用传统的方式去跟百亿级的竞争对手竞争，必须找一种新的途径来创立品牌。因此，把年轻人聚集的微博当做主战场，前期通过把线下媒介和线下活动跟微博关联，把客户导流到微博，在微博上持续爆红。同时通过专业地推团队大量抢占线下小型餐饮渠道，凭借清香小酒特性，快速抢占现实和心智战场，赢得年轻消费者的认可，实现青春小酒的定位。
游击战：游击战是为小企业和区域品牌准备的。因为小企业不具备太多和大企业硬刚的资源，就需要找到一块自己能够守得住的根据地，打得过就打打不过就随时准备撤退，核心是先活下来再逐步图谋发展。
游击战战战例：四特酒。四特酒发源于江西，这么多年一直深耕江西市场，即使走出江西了也卖的并不是很好，而卖的最好的区域还是江西，非常受江西人的喜爱，最终只能成为一个区域品牌，守住江西市场不断深耕。
解释清楚了四种商战打法之后，就需要企业根据自身所处的情况选择适合的打法，当然也并非一尘不变，当品牌发展到一定阶段，也需要及时调整战术。通常我们会在战略源点期从“源点人群、源点渠道、源点市场”入手，先在早期市场巩固好，因为如果一开始就开创品类打侧翼战或者游击战，很容易被头部品牌发现引发领导者主动防御，并且在早期阶段也是测试产品的过程，如果产品不行急于快速推广很容易造成对品牌的负面口碑。所以我们会先找源点人群、源点渠道、源点市场，找到这帮天使用户、渠道、市场进行测试，若产品不行就需要及时调整，直到在早期三个源点中完全跑通了，复购的指标上来了，才会转变为战术迅速抢占市场。因此在战略源点期不能着急需要蛰伏，等逐步把品牌的复购和口碑做上来后，这样品牌才具备一定的势能（获得稳固的认知、渠道、资本、供应链等）才能转变战术往出走。
本节就分享到这里，下一节分享如何做好产品配称。
（以上内容，仅代表个人观点）欢迎留言讨论！
