沟通是一门复杂的艺术，相信通过前面的学习，你已经掌握了这门艺术的关键知识和方法。
我们都期待对话最终能有个结果，并落实为具体的行动，让问题得到解决。
《关键对话》的作者Kerry Patterson就曾说过这样一句话：
一、在决策过程中该说些什么？
1.说说可能被对方忽略的信息
大体上，决策主要受两个因素影响：一是彼此看到的事实，二是双方的对话目的。对事实，我们已经强调过，每个人眼中的事实都不过是事实的一个侧面或一个碎片，所以都可能忽略一些重要的信息。
所以，在决策中，我们可以提出可能被ta忽略的信息。譬如，东东想到了之前有过类似的事，于是对老板说：“之前我们做的另一个平台也是临时有不小的需求变动，那次的时间比现在要紧急得多，但我们也很顺利地解决了。这次一定要加班吗？”假设老板只是一时着急才让他加班，那这么说可能就 ok 了。
2.说说自己可以怎样被说服
如果老板听了之后，还是坚持说这次的客户要求更严，还是要加班。那么，我们可以跟ta说说怎样才能说服自己。例如，东东可以这样说：“之前的那个项目是小李在跟的，我个人认为他完全能胜任初步修改项目方案的工作。周末可以让小李过来，然后下周一我再跟进，行吗？当然，如果你有非我不可的理由，我会考虑加班。”
这样做可以让对方明白你有在听他们的话，不过，要想让你同意他的方案的话是有条件的。如果他满足不了这个条件，自己是不会同意的。
3.问问对方怎样才能被说服
如果老板还是坚持要东东加班，而且也没有给出非他不可的原因。那么，可以问问怎样才能说服他。譬如，东东大概可以这样说：在我看来，这个周末真不用加班，我已经说了原因。您却一再坚持要我加班，我不知道还有其他你还没说的原因？如果没有，那么请告诉我，怎样才能让你同意我不加班呢？
让对方为“被你说服”而给出意见，看似有点奇怪。不过，很多时候，不一致的意见往往是因为双方存在互相矛盾的事实或想法。而这个问题能让对方讲出自己的疑虑或深层的考虑，这样，我们才有机会对症下药，促成自己中意的决策。
4.意识到对话有不同结果以及后续的选择
假设按对话结果是否如意的标准来划分，对话可分为成功和失败两种。
这里要提醒下：认清自己有可能失败这点是非常重要的——因为如果不能接受失败的结果，也许还会做很多无用功，让事情变得更糟。
成功固然好，坦然接受即可，因为那是你据理力争、有效沟通的结果。但对于失败，我们有两种选择：一是接受这个失败，做出妥协；二是依然坚持自己的选择，不过要做好心理准备，好承担坚持可能带来的后果。
可能，东东最终说服了老板，高高兴兴地和朋友一起去玩了。也可能，不管东东怎么说，老板仍然坚持让他周末加班。这时，就需要他做出选择了：加班或不加。
如果选择不加的话，他可以再次心平气和地跟老板解释自己为什么不加班，然后离开。在离开的时候，他心里应该已经接受了最坏的打算：被解雇（虽然结果也有可能是：虽然老板不悦，但反而更尊重他了。但我们还是要抱最大希望， 尽最大努力， 做最坏打算）。
简而言之，在决策过程中，我们可以说说可能被对方忽略的事实，以及自己怎样才能被说服，还有问问对方怎样才能被说服。
而对于对话失败这个结果，我们也要做出自己的选择，是退步还是坚持。毕竟，不是所有的事情都可以达成共识。
二、常见的决策方式
如果我们想要做到根据不同的决策方式做不同准备，那么，我们就要先了解四种决策方式的特点。
这四种主要的决策方式分别是：命令式、顾问式、投票式和共识式。在这四种方式里，决策者的参与程度依次提高，决策被落实的可能性也随之提高，但效率会依次降低，因为参与决策的人是逐步递增的。人多的好处是好办事，坏处是很麻烦。
（一） 命令式
这种决策很好理解，一方说，一方做。
一般有两种情况：一是没得选，二是主动放弃决策权，将其交予他人。
没得选很容易理解，例如管理部门制定一些政策或规定；又如父母对孩子的一些决策，“今晚煮了面，来吃吧”，“再不起床，打你屁股”，有的选吗？
而主动交出决策权，要么是认为事情很小，不会出什么问题，例如让同事决定在哪聚餐；要么是很信任代理的决策者，例如让熟悉的设计师自行决定设计的细节。
（二） 顾问式
顾问式的特点是在做出选择之前先听听他人的意见。
顾问式既能获取他人的观点和支持，又不会对决策产生太大的影响，因为自己心里已经有一定的想法了。明智的领导、父母或夫妻经常采用这种决策方式，先了解他人观点，再评估多个方案，最后做出决策后公布结果。
（三） 投票式
投票式决策看重决策的效率，只需要参与者对已有的方案做出选择或表态即可。
虽然这样做未必能得到最佳方案，但起码会很快敲定一个可行的方案。不过，这种方式的成立前提有两个：一是备选的方案都是可行的，二是所有的决策参与者都同意采用投票这种方式。
（四） 共识式
共识式指的是所有人都应达成共识。
这种方式的优劣是：最终的方案往往质量高且被所有人认可，但可能会浪费大量时间。共识式决策通常只在两种场合中使用，一是高风险的复杂问题（如创业团队讨论创业方向），二是每个决策者都需要支持最终的方案（如新婚夫妇商量去哪度蜜月）。
不过，很多时候，同一个决策可能同时具有几种方式的特点，或者在决策过程中会变换方式。
例如，丈夫向妻子征询旅游地点，便同时具有顾问式和共识式的特点；再例如，某互联网公司的老板本来就某运营活动下了命令式的决策，但后来觉得自己有点太草率了。于是，去找运营总监询问意见，就成了顾问式。他在询问后得到一些其他的可行方案，就把其他部门的负责人也拉上，来了一次投票，就成投票式的了。
在明白了这几种主要的决策方式后，我们在谈话前，应该先想想决策方式以及自己在决策中的身份，就可以更有针对性地做一些准备了。
假设你是命令式决策的主导者，那么你要注意自己的决策是否完善，可否立刻实施；如果你是听命令的人，那么就要注意倾听主导者，确保你完全理解了对方的意思。
假设你是顾问式决策中的主导者，就主要是带耳朵去对话，通过倾听技巧去了解他人的想法；如果你是被主导者咨询的那个人，那么主要是整理相关资料，在对方能接受的基础上提出意见。
假设你是投票式决策的一员，你就要承担起决策主导者的责任，积极地了解几种备选方案，好明智地投出自己的一票。
假设你是共识式决策中的一员，起码要事先定好自己可以接受的底线，再去参与决策。
三、如何布置任务？
当你做出决策后，还要让决策准确且顺利地被执行。而这就需要在决策后分配好任务，下面，让我们来看看布置任务的关键四要素：
（一） 行动人
即决策中的每个行为分别是由谁来负责。在布置任务时一定要将每个行为对应到某个人，并在多人协作的行为中指派一个管理者，避免失败时互相推脱责任。
例如，晚饭后，邻居找妈妈去跳舞，她离开前对着父子俩说：“记得把碗洗了。”回来后，碗还是在饭桌上。一问，两人都说以为是让对方去洗碗。
（二） 行动目标
即最终要达成的目标是什么？对目标的描述越清晰，完成的可能性越大，质量相对也会更高，如“下周三之前我们要把自驾路线、途中餐饮、景点、住宿全部定下来”就胜于“下周我们要做好旅游攻略” 。
在职场里也是如此，某个项目能不能顺利完成，和目标的清晰程度是息息相关的。
（三） 行动时间
有句话是：Deadline 是第一生产力。(注：Deadline意为“截止期限”)
如果可以的话，请将总目标分解为几个分目标，并为总分目标都定下截止时间。这样，不仅更容易完成，而且更加灵活，前几个分目标慢了的话，后面就要加速。
（四） 检查方法
人齐了，目标有了，时间也定了，也要有配套的检查方法，即检验目标是否完成的标准。
在分配任务时提出检查方案其实不难，如 “碗筷全部洗干净放进碗橱，灶台的油渍擦干净，水池的垃圾捡出来扔掉。”在职场中，通常是通过团队会议，来确认项目是否正按进度执行。
所以，通过对话制定决策后并不是结束，还要及时地为决策设计相应的任务并布置下去。在布置任务时，明确关键四要素：行动人、行动目标、行动时间和检查方法。
