《组织的力量：增长的隐性曲线》

“第1章基业长青的秘密

重新定义第二曲线：大创新VS小创新 我们在多年的中国企业服务实践中发现，第二曲线创新可以分为两层：第一层是“大创新”，从无到有开拓一条全新业务线，采用全新的模式实现新的增长，即在老业务的增长到达天花板之前，启动第二条全新的业务曲线；第二层是“小创新”，同一条业务线用不同的模式和方法去做，实现新的增长，如老业务换新品类。

第2章隐性曲线：可复制的组织能力

湖畔学院的培养体系分成三级（见图2-6）：面向高管的领导力发展课程、面向中层管理者的管理进阶课程和面向基层管理者的管理技能课程。

图2-6　阿里巴巴湖畔学院的培养体系

任何一家企业要想长久地持续发展，都必须有强大的管理系统支撑，而其中最核心的是两大系统：业务系统和组织系统。

纵观阿里巴巴业务创新的历程，不难发现，每一次业务飞跃的背后，都隐藏着组织的迭代和升级。而组织的迭代和升级，主要体现在人才梯队、文化建设和建机制三个方面。

我把它定义为企业增长的“隐性曲线”。但它不只是一条曲线，还是一个组织创新系统，更是一套可以落地的方法论。 隐性曲线是由企业的文化体系、人才梯队和管理机制三大核心要素共同构成的。

第3章组织创新：穿越企业生命周期的隐性曲线

图3-2　企业在不同生命周期阶段的组织共性

敲黑板

·初创期：从0到1，大浪淘沙，生存为王。

·快速成长期：搭建管理体系，抵御系统性风险，走从“游击队”到“正规军”的发展之路。

·成熟期：变革与转型是一把手工程，在痛苦中寻找出路。

·鼎盛期：跨界与共生，搭建生态型组织，激活组织活力。

·管理者有四项重要的职责：

敲黑板

·建立个人梦想与组织使命的连接，扣动员工的心灵扳机，激活组织活力。

·建立事与人的连接，透过事关注人。

·建立局部与整体的连接，有全局意识，能系统思考。

·建立现在与未来的连接，关注长期有价值的事情。

第5章酵母天地图：企业打天下的营运系统

头部系统是企业的“天眼”，也就是我们常说的使命、愿景、价值观，这部分内容反映的是企业未来发展的高度。一家企业是否有远大的使命、清晰的愿景和正向的价值观，直接决定了它能活多久，能走多远。

企业文化系统的构成

企业文化系统由三个方面构成，即使命（Mission）、愿景（Vision）和文化价值观（Values）。

1.使命

企业存在的意义以及所追求的价值，就是企业的使命。

使命是非常远大的理想，是我们一辈子的追求，有可能现在还看不见，甚至一生也无法完成，但正是因为这样才能驱动我们走得更远。有使命感的人和没有使命感的人做事情的状态完全不同，结果也不同。

实际上，使命回答的是Why（企业为什么存在）的问题，主要包括以下三个核心问题。  ·我们为什么要办这家企业？

·为什么是我来做这件事情？

·为什么我做这件事情跟其他人做不一样？

2.愿景

愿景是你站在现在能够看得到的远方和彼岸，追求愿景的过程就是从此岸到彼岸的过程。   

愿景回答的是What（企业是什么、成为什么）的问题，说得直白一些，就是你要做一家什么样的公司。

一般来说愿景管十年，因为商业的浪潮千变万化，我们能看到十年内的远方就已经非常好了，十年以后我们是看不清的。

微软曾经的愿景是“让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”，为什么在2016年要重新树立愿景？因为之前的愿景已经基本实现了，微软需要有新的愿景指引企业继续前行。

因此，关于文化价值观，我们通常会思考三个问题：

第一，我们身上共同的优秀特质是什么？（原生型文化价值观）

第二，现阶段，我们最欠缺的特质是什么？（发展型文化价值观）

第三，面向未来，面对新的用户和业务场景，我们最需要补充的特质是什么？（发展型文化价值观）

总结而言，使命、愿景、价值观是一家企业的头部，虽然无形，但能量巨大，主要包括以下三个层面。

第一，使命一定要远大，它决定了我们存在的意义和价值，是我们一辈子为之奋斗的事情，因为有了使命，无论遇到多少艰难险阻都不会放弃。

第二，愿景一般十年一变，它决定了我们要成为一家什么样的企业，指引着企业的发展。随着企业进入不同的发展阶段，要树立不同的愿景，一般来说，每隔十年需要重塑一次愿景。 

第三，价值观需要不断迭代，要具备发展性，业务变化很快，原生的价值观要不断更新迭代，才能充分适应新业务的发展。

企业有了头部的使命、愿景、价值观，就会向下衍生出腰部的三个支柱：组织、业务和资本。接下来，我们先来了解一下业务营运系统。

业务营运系统

组织保障系统

组织架构 组织架构，通俗的说法，就是排兵布阵。

战略和策略确定后，接下来就要排兵布阵了。要打这场战役，你要确定选谁当元帅，选谁当将军，前锋是谁，后勤是谁，大家要怎样分工。

战略决定你要做什么、不做什么，而组织架构设计则决定了哪些角色是执行战略的关键人物。

真正好的组织架构，是根据公司业务的战略规划设计的，且在业务战略进行调整的同时，组织架构相应地也会随之变化。战略变，架构调。正如美国著名的管理学家艾尔弗雷德·D.钱德勒研究的那样，企业战略决定组织结构的设计和选择，战略实施效果又受组织结构的制约。

2018年，腾讯在原有的组织架构基础上，新增了两个事业群，分别是云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。这种组织架构的调整，实际上是源于腾讯业务逻辑的变化。当时的腾讯想要在云技术和to B业务上有所建树，于是才把原有的社交网络事业群（SNG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）等业务打散之后重新整合成了两个新的事业群，来支撑新业务的发展。

正如彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所说的：“没有唯一正确的组织结构，只有普遍适用的组织原则！”组织结构千变万化，但掌握了组织设计的基本原则，就可以根据战略及业务的需要，从容地设计及优化企业的组织形式。

核心人才盘点

人才盘点应当基于岗位的胜任力来展开。什么是胜任力？简单来说就是做好某个岗位所需要的能力，以及未来适应新战略的发展潜力，50%是现在需要的业务能力，50%是未来战略所需要的发展潜力。容易忽略的是随未来战略变化而产生的能力的变化，所以你在盘点组织架构里核心岗位上人员能力的时候，一定要洞察未来三年这个岗位所需的能力会发生哪些变化。

什么才是有效的激励

激励体系分为三类：短期激励、中期激励、长期激励。

短期激励，侧重于即时性的物质激励，比如奖金、提成等。

中期激励，侧重于个人成长与发展，比如晋升、培训等。

长期激励，有两个层面：精神层面和物质层面。在精神层面，公司的文化氛围和独特的价值主张是长久保留员工的根本。比如前文提到过，奈飞提倡让员工永远与优秀者同行，始终招聘各领域最优秀的人才，这就是奈飞独特的价值主张。在物质层面，是通过长期的回报把公司的长期发展和员工利益绑定起来，比如通过股权激励的方式。

如果说文化是软抓手，那机制就是硬保障。机制大体可分为三类：业务经营的制度、人力资源管理的制度和财务管理的制度。

第6章愿有多大，路有多长

开篇思考

领袖与管理者的区别是什么？

如何成为一名优秀的管理者？

如何在职业生涯中持续精进？

组织能力优先于业务能力，个人领导力优先于组织能力。

你在企业中的角色更像领袖还是更像管理者。

·你会经常思考和谋划公司三年以后的样子吗？

·你擅长为公司寻找新的机会和方向，并且让团队为之振奋吗？

·你愿意力排众议做一些打破常规的创新或冒险的尝试吗？ 如果你的答案都是肯定的，那你身上很可能有着领袖的潜质。

美国前总统理查德·尼克松在他的《领袖们》一书中就指出：“管理者考虑的是今天和明天，领袖必须考虑后天。管理代表一个过程，领袖代表历史的方向。”

表6-1　领袖与管理者的区别

关于管理者的能力有非常多的研究模型，我认为从本质来说，一名优秀的管理者至少应该具备三种能力：业务管理能力、团队管理能力和自我管理能力（见图6-1）。 

图6-1　优秀管理者需要具备的三种能力

业务管理能力：用体系化的方式管好业务，建立业务管理的体系。

团队管理能力：建立团队管理体系，通过团队拿到结果。

自我管理能力：包括管理者的思维认知、职业素养、工作习惯，也就是说管理者首先要管好自己。

我把管理者的自我管理分为三个层面：思维层、素养层和习惯层。

1.思维层：做好管理所应具备的思维能力

（1）营销思维是管理者的底层思维

（2）结构化思维是管理者的顶层思维

那么，什么是结构化思维？

结构化思维是一种系统思考能力，是从整体到局部的逻辑思维，是抓住事物本质和总结规律的能力。

“影响业绩的关键因素有五个，我通常会从这五个方面入手。

第一，团队状态。销售团队的状态是第一位的，同样一支团队，状态好和状态不好完全是两种样子，状态不好的团队再好的流程和方法都没用。

“第二，工作习惯。好的销售团队应该有好的工作习惯，每天早上做什么，晚上做什么，每天拜访哪些客户，我都会让他们规划好。         

“第三，业务流程。我会制定好业务流程，从获取销售线索，到第一次拜访，再到最后的签单和后期的服务，要求团队严格按照流程执行，并且每天抓过程量，比如客户拜访量。只有过程能带来结果。

“第四，业务技能。有了好的习惯和标准的流程，这时候就需要提升销售的技能了，如跟客户沟通的方法策略，解答客户异议的思路等。提升技能的途径有很多，我会先做共性问题的培训，然后做个性化的辅导。

“第五，业务工具。最后，好的工具能让销售人员事半功倍，我会尽可能提供便捷的工具，并且监督他们使用，比如CRM、成功客户案例，等等。”

一位好的管理者一定是个好的教育家。我们每一位管理者都应该具备传教士的精神，把我们身上做人的标准和做事情的标准传承下去。   

管理者大体可以分为三个层级。

·基层管理者：刚刚成为管理者，带一个小团队，管理刚刚入门。

·中高层管理者：已经是一个部门的负责人或者一条独立业务线的负责人。

·决策层管理者：包括老板和直接向老板汇报的第一层管理者。

每一层管理者他们面临的挑战和工作场景都是不同的，应该具备的管理素养也不相同，接下来我会分别做介绍，每一层挑一个最重要的素养来解读。

2.素养层：管理者必须具备的素质与认知

公司就把你提拔成管理者了。这时候最重要的是转变角色和定位。你一定要充分明白从一个员工到一个管理者最本质的改变，是从自己亲力亲为变为带领团队拿结果。因此，学会“通过团队拿结果，通过结果培养团队”是基层管理者最重要的管理素养。

因此，一旦我们坐上管理者的位置，就一定要专注于管理者该做的事情，每天思考的应该是如何调整团队的状态、如何管控业务流程、如何追踪过程指标、如何辅导团队员工等。就算眼下团队还比较稚嫩，很多关键的时候还是需要你冲上去，但你永远不能忘记，这么做是为了培养团队，而不是为了证明你比他们更牛。另外，还要学会通过结果培养员工，一个总是打败仗的团队是培养不出什么优秀员工的，我们必须不断地带领团队打胜仗，并且在帮助团队拿到结果的过程中培养员工，提升员工的能力。培养团队最好的方式，就是从一个胜利走向下一个胜利。

因此，中高层管理者最重要的角色是体系的设计者，对于共性的问题需要通过建立管理体系和流程去解决，而不能点对点地解决，这是中高层管理者和基层管理者最大的区别所在。关于管理体系，我们在第5章详细探讨过业务营运体系和组织保障体系，感兴趣的朋友可以翻回去看看。

因此，进入中高层后最核心的工作就是建立复杂系统思维，建立部门的各种系统。比如说我是销售部门的负责人，就要建立整个销售部门的管理体系，包括整个跨区域的业务管理体系、业务过程的追踪体系、业务中台的支持体系、业务团队的考评体系等。

基本素养一：流动的人心，不变的人性

我为什么选这句话作为中高层管理者最重要的管理素养来解读，因为中高层管理者的核心职责是建立管理体系，设计管理制度，而这句话是制定所有管理制度的出发点。

什么是流动的人心？

每个人都会变，你不要失望。每个人随着年龄的增长、阅历的丰富、职场经历的挫折增多、晋升级别越来越高、眼界越来越开阔，心里的想法都会发生改变，这就叫流动的人心。

什么是不变的人性？

我经常讲人性就是硬币的两面，正面在阳光下，反面在阴暗中，所有人都有这两面，而且人性都是趋利避害的，这是永恒不变的。明白了这个道理之后，你就会知道所有制度的出发点，都是要想办法弘扬人性的闪光点，通过制度激发人性积极向善的一面，同时克制和规避人性的弱点。因此，如果你设计出了一项激励制度，所有人都说好或者所有人都觉得不好，那么这项制度一定是有问题的。好的制度一定是扶正祛邪的，让表现好的员工觉得有动力，表现差的员工觉得有压力。

基本素养二：疑人要用，用人要疑

“疑人要用，用人要疑”，指的是中高层管理者用人的格局。

什么叫“用人要疑”？它指的是在用人的过程中你不能放手不管，要手把手地扶他坐稳。比如，很多公司的高管都是空降的，我们公司也招过一个“空降兵”。他在业内非常牛，很有经验，但是最初加入我们公司时，我还是会担心他能不能顺利地落地，会扶植他。每个行业都是不同的，每个公司都有自己独特的圈子，都有自己独特的文化和业务模式，所以空降高管再牛，管理者都需要陪伴他一段时间，确保他能融入团队文化，确保他的业务方向不跑偏，帮助他度过刚进入公司后的迷茫期，在新公司里顺利地存活下来。

（3）决策层管理者

角色定位：顶层架构的设计者

决策层管理者是指老板和直接向老板汇报的第一层管理者。作为企业的高阶管理者，决策层管理者必须做的一项工作是企业的顶层架构设计，即商业设计（战略和商业模式）、组织设计（组织架构、人才梯队、管理机制）和资本设计（资本规划、财务风控）。因此决策层管理者不仅要懂商业，还要懂组织和资本。基层管理者见树木，能看到自己负责的业务；中高层管理者见森林，能看到整体；而决策层管理者要见世界，有外部视角，能看到商业的本质、市场的趋势，甚至全球的变化。

3.习惯层：做好管理者必须具备的行为习惯  自我管理包含思维、素养和习惯三个层面，前面我们已经讲完了思维层和素养层，下面我们来探讨管理者的工作习惯。

（1）为什么工作习惯这么重要

管理者的工作习惯决定着一家公司的营运效率。未来10年，我们将全面进入存量市场，管理上最大的挑战就是降本增效，从粗放式管理到精细化管理，这是每个企业管理者都要走的路。

（2）优秀的管理者应该具备哪些工作习惯

优秀的管理者会按照每日、每周、每月、每季度、每年的不同维度思考并养成自己的工作习惯，每个维度三件事，我称之为管理者的“三个一工程”（见图6-2）。

图6-2　管理者的“三个一工程”

每日“三个一”：过程追踪，以日为单位。每日习惯的关键在于对过程的追踪，管理者要养成每日追踪过程细节的习惯，早启动、晚总结，当天的问题即时解决，不留到明天。

每周“三个一”：业务节奏，以周为单位。每周习惯的关键在于对业务节奏的把控，管理者要养成管控业务节奏的习惯。行业和业务模式不同，业务节奏的周期也会有所差异。

另外，每周至少要有一次夜校的学习充电。

每月“三个一”：业务复盘，以月为单位。每月习惯的关键在于建立业务复盘机制，看一个月下来目标有没有完成，做得好的有哪些，不好的有哪些。业务的变化很快，至少一个月要复盘一次，管理者的精进多源自复盘。

每季度“三个一”：团队复盘，以季度为单位。季度习惯的关键在于绩效Review，其中最重要的是要做团队复盘，看一个季度中团队的氛围和状态如何，新进了哪些人才，做了哪些培养的工作，效果如何。团队的变化相对慢一些，可以一个季度复盘一次。很多管理者经常复盘业务，但很少认真复盘团队。

每年“三个一”：每年一定要开三个会，首先是战略共创会，决定明年做什么，不做什么；其次是人才盘点会，根据公司明年的战略目标排兵布阵；最后是财务预算会，按照战略目标和人才规划来测算明年的财务预算，到底钱往哪里投才能出结果。

图6-3　管理的三层阶梯

职业发展阶梯：每日精进的秘诀

1.职业发展之路，如何精进

我认为一个人最大的进步来自对日常工作的总结。一个人的成长并不是一定要在课堂上，真正的修炼场其实是在每天的工作中。每天你都会遇到很多棘手的工作问题，而对你价值最大的就是解决这些问题，把本职工作做到最好。借事修人，在解决问题的过程中修炼自己的心态和能力；借假修真，在完成工作目标的过程中遇到的困难和感受到的痛苦都是假的，你通过完成目标练就的能力，以及不断总结得出的经验，对你来说才是真的，这就是精进的秘诀。

2.学习如何有效果

学习不只是指学到某个知识，真正有效的学习是一个“认知—行为—结果—思维”的螺旋式成长和发展过程（见图6-5）。

图6-5　学习回路模型

学习首先是从一个新的认知开始的，比如前文提到的招聘中的人才画像就是一个认知模型，但这只是第一步，如果这个认知不能转化为你的行为那就是无效的，因此，你要做的是立刻行动起来，在实际工作中使用人才画像帮助你进行招聘。这时你就进入了学习的第二步，行为实践。通过使用人才画像，你的招聘工作有了好的结果，工作绩效提升了，你已经成功地把理论应用到实践中并取得了成果，这时你要做的最后一步是，把你使用这个工具的心得总结出来，提炼成你自己的经验和知识体系。到这一步，算是走完了一个学习回路，我们才可以说这个工具已经是你的了，它已经融入你的思维和行为中了。然后，再有新的认知输入，以此类推。我们每个人就是在这样的学习中螺旋式成长和发展的。