介绍

• 2007 年夏天，软件公司 37signals（现在叫 basecamp）做了一个实验：将每周 5 天工作制缩短成 4 天。尽管工作日少了一天，但是员工似乎还可以完成相同的工作量，于是他们的这项改革变成了永久政策：每年 5～10 月，37signals 的员工只需从周一工作到周四（售后服务除外，他们一周 7 天都要工作）

• 谷歌允许员工拿出 20% 的时间用于自己主导的项目

• 37signals 执行了一些激进的措施：整个 6 月，公司让员工去在自己的项目上深度工作。这一个月可以免去所有浮浅的工作责任——没有状态审查会，没有备忘录

• 如果你不仅仅终止浮浅工作，并且把从中夺回的时间投入到更多的深度工作中，你的事业将不仅能正常开展，而且会取得更大的成功

• 一定量的浮浅工作在大多数知识工作中是必要的。你应该可以避免每 10 分钟检查一次自己的电子邮件，但是不可能永远不回复重要的信息

• 深度工作十分耗神，会将一个人推向能力的极限。一天一小时是一个合理的上限。对于熟悉此类活动严酷性的人来说，上限可以达到 4 个小时，但是很少能持续更久。这意味着一旦你在一天中达到了深度工作的上限后，继续试图增加深度工作效果就会下降

• 总而言之，希望你能用怀疑的眼光对待浮浅工作，因为其害处经常被低估，而作用却经常被高估。这种工作不可避免，但是你必须对其加以限制，使其不影响你充分深度工作的能力，因为深度工作决定着你的最终工作成效

一天的每一分钟都要做好计划

• 日程计划的核心目的不是限制，而是强调谋划周到

• 一个同时具有综合计划能力和修正自己计划的意愿的人，相比那些采用传统“自发性”方法、一天没有任何计划的人，将享有更多的创造性洞见

定量分析每一项活动的深度

• 预先计划一天的工作，好处在于可以判定有多少时间用在浮浅活动上。但是在实践中，要在日程计划中贯彻这一策略却有点棘手，因为一个既定任务是否浮浅是难以判定的
• 浮浅工作：对认知要求不高的事务性任务，通常在受到干扰的情况下开展。此类工作通常不会为世界创造太多新价值，且容易复制。
• 衡量一项给定任务的深浅度。先问自己一个简单（但是很有启发性的）问题来评估这些任务：
  • 要让一个刚毕业还没有在该领域接受特别训练的大学生完成这项工作需要多久（几个月）？
• 一旦明确了活动的深浅度计量表，你就把时间倾注于深度工作。

向老板申请浮浅工作预算

• 对那些看起来全是浮浅工作的项目说不，并更积极主动地减少当前项目中的浮浅工作量。抛弃每周一次的情况通报会，而选择结果导向的汇报（“等有重大进展再通知我，那时我们再谈”）。这个预算也可能会指引你在更多的早晨选择屏蔽通讯，再也不会认为及时、详细地回复每一封抄送到你邮箱的电子邮件是那么重要了

• 一方面，这并非让你放弃主要的浮浅工作任务，因为你现在仍然要在此类工作上用去很多时间，放弃浮浅工作将会带来麻烦和怨恨。另一方面，这种改变也会迫使你对那些没那么紧要的任务设定严格的上限，防止它们偷偷侵入到你的日程计划里

• 之所以在做这些决定前需要同老板交谈，是因为这样做需要办公环境的配合。如果你是为别人工作，当你拒绝了某项任务或为了减少浮浅工作量而重新安排某项项目工作时，这个策略可以帮助你找到掩护。

5 点半之前结束工作

• 这种坚持叫作固定日程生产力。因为我确定了一个坚定的目标，在某个固定时间后不再工作，然后在工作中寻找提高产出的策略以达成目标
• 拉蒂卡·纳帕尔（Radhika Nagpal）是斯坦佛大学的计算机科学教授，弗雷德·卡夫利奖获得者，她为自己每年设立了最多出差 5 次的上限，不论何种目的，因为出差会制造数不清的紧急浮浅任务（从编写行程到写谈话参考）。对于一名初级教员来说一年出差 12～24 次是很正常的。（可以想象，纳帕尔通过回避 10～15 次出差安排可以减少多少浮浅工作！）出差配额只是纳帕尔用来控制工作日的手段之一（例如，她还设定了每年阅读论文数量的上限），但是她所分享的所有技巧其实都集中于如何果决地减少浮浅工作和保护深度工作，即独创性的研究，这才是决定她职业命运的关键。
• 我还有另外一个不错的技巧，就是明确地拒绝，但拒绝的理由则模糊处理。这样做的关键是避免给请求人提供机会，来否定你具体的拒绝理由。
• 小结
  • 我们采用固定日程的方法，在做选择的时候有所侧重。严格缩减浮浅工作，保持深度，在解放了时间的同时，保证我们创造的新价值也不会减少。
  • 我们的时间有限，因而会更谨慎地思考个人的组织习惯

变得不容易联系到

• 贴士 1：让发电子邮件给你的人做更多工作

  • 发件人过滤器的另一个益处就是可以改变人的期望。我的叙述中最重要的一句是：“我只会回应那些与我的日程安排相匹配或符合个人兴趣的邮件。”这句话看似不起眼，但是对于通讯人如何看待自己的信件却有实质性影响

• 贴士 2：收发电子邮件的时候做更多工作

  • 一旦你自己回答了这个问题，就取消那个快速回复，多花一些时间把你发现的流程写下来，指出当前处于哪一个步骤，然后强调接下来的步骤

• 贴士 3：不要回复

  • 教授的电子邮件分类法（如果一封电子邮件信息存在以下任何一点，请不要回复）
    • 邮件相当含混或者存在其他问题，很难给一个合理的回复
    • 你对这个问题或者提议不感兴趣
    • 如果你回复了，不会有好结果；如果你不回复，也不会有坏结果

• 关于以上三点，现实中存在大量显而易见的例外。比如你收到一封来自公司首席执行官的邮件，即使内容是关于一个你不关心的项目，给出的信息含混不清，你也得回复

• 作家蒂姆·菲利斯（Tim Ferriss）曾经写到的：“培养允许坏的小事发生的习惯。否则，你将永远发现不了改变命运的大事。”

结论

• 微软公司创立的故事广为流传，如今已成为一段传奇。1974 年的冬天，一位名叫比尔·盖茨的年轻哈佛学生在《大众电子》（Popular Electronics）杂志的封面看到了“牵牛星”（Altair），这是世界上第一台个人电脑。盖茨意识到为这台机器编写程序是个机会，于是他抛弃所有，在保罗·艾伦和蒙特·大卫杜夫的帮助下，用接下来的 8 个星期为牵牛星设计了一套 BASIC 编程语言。瓦尔特·艾萨克森 2013 年在《哈佛报》（Harvard Gazette）上发表的一篇同主题文章所述：在两个月的时间里，盖茨如此努力地工作，以至于常常在写代码的时候睡倒在键盘上。之后，他会接着睡一两个小时，醒来后继续写下去。盖茨的这种能力至今仍令保罗·艾伦印象深刻，将其称为“专注力的惊人之举”

书籍

• 《优秀到不能被忽视》