问：赵老师，上一次在引导业务工作坊时，我被业务部门老大挑战了，他认为我不懂业务，提出的问题不专业，流程太拖沓。现场很尴尬。如果一个引导师不懂业务，还能引导他们讨论吗？遇到类似的问题应该怎么办呢？
很多引导者面临同样的问题。解决这个困惑，我建议从以下三个方面来看：
01厘清业务负责人的期待
团队的参与者都是业务专家，专业能力和分工有差异，但有一件事情是清楚的。那就是“引导师不精通业务，是一种客观现象。”
注意，我用的是“精通”。
一个引导师，无论是否从事过相关行业，只要接受了客户邀请，那第一件事就是要去了解行业、了解业务。
当然，做过业务的伙伴比完全职能出身的伙伴，在理解业务的难点与挑战上更有优势。
但对于客户团队来说，不会有哪个人比现场的参与者更了解团队、了解业务甚至了解造成问题的原因。而业务专家们，正是因为对问题解决的过程有切肤之疼，才会促成我们的服务。
所以，在接到任务的时候，引导师除了提升业务了解程度以外，要和业务负责人明确他对引导师的真实期待是什么。搭建平台、转换角度、促进交流还是达成共识？
双方不仅要提前做好分工，澄清角色与责任。还要沟通好研讨会讨论哪些问题，期待产出怎样的结果，避免哪些话题等等。
要充分相信团队有能力在你的引导下，找到属于他们的解决答案。
02对引导者价值达成共识
要让团队成员理解，引导师的价值，在于帮助团队建立起对问题和机会的共同理解，促成团队对组织变革的共同承诺。
从我的引导经验来看，团队不缺乏解决问题的能力，但却经常会迷失在假设、臆测、惯性逻辑之中。甚至过往成功经验，倒成为现实问题解决的阻碍。
因此，引导师要避免陷入专业问题的细节里，要引导参与者从组织管理、商业运营的本质，在促进参与者相互理解、信息对齐、标准拉通上做文章，帮助团队看到全相，深度思考。
我经常会在现场问类似的问题：
成功的标准是什么？如何用量化方式进行描述？
我们的客户究竟是谁？客户对我们的决策会有什么样的看法？
同行业对标来看，我们的流程如何？有哪些优势，有哪些可提升的空间？为什么？
具备哪些资源的情况下，我们可以取得成功？这些资源我们可以有哪些机会获取或替代？
谁是利益相关者，如何对他们进行排序？我们制订的策略满足了谁的要求？
表面上看，这些问题平淡无奇，但实际上指向了“客户、市场、标准、需求……”等若干维度。
引导师要相信团队有能力给出好的答案。
03功夫下在工作坊之外
注重对工作坊前调研的规划。
虽然引导师不是业务专家，但如果真的一点都不懂业务也是不行的。换句话说，至少专业术语、业务流程、大的业务背景、显性的挑战、客户诉求还是需要提前做功课。
针对不同类别工作坊的利益相关者，在前期交流时还要有所侧重，这样才能够相对客观把组织的现状与目标，呈现在每位伙伴面前，从而促进理解与共识。
做为现场引导者，考虑的不仅仅是问题本身如何解决，更需要认真思考如何帮助参与者看到更多的可能性。这就要求引导者需要对商业本质、管理本质有更深入的了解与研究。
比如，我经常会在业务工作坊中，以客户的视角、竞争对手的视角，提出问题，目的并不是证明有多了解业务，而是帮助参与者从自身的角度，有机会扩展到客户、市场的角度去重新审视问题。
对于非业务背景的引导者而言，成功引导工作坊非常重要的一点，就是尽可能多地在坊前做更多的工作，因为我们远离业务一线，因此更多地了解业务实际问题、困境、挑战，才能够帮助团队获得更快的成长。（全文完）
