问：赵老师，我在引导讨论时发现，大家提出来的举措比较空。比如：加强沟通、提升员工意愿、完善绩效方案等等。这些内容当然都是对的，但却不是很具体。大家参与得挺好，可有效性却很差。遇到这样的情况，我应该怎么办呢？

      很多引导者都面临同样的问题。会议现场很热烈，大家参与积极性很高，但会后审视结果却发现，措施很空泛，很多是放之四海皆准的“正确的废话”。

我 的 经 验

      从过往的经验来看，出现这些情况的原因，可能出在了以下几点：

1对会议目标的理解是否保持了一致性？

引导师在工作坊开始的时候，一定要把活动目标与预期成果，清晰地传递给大家。尤其是希望获得问题解决策略的会议，更需要如此。

我习惯于把这些内容张贴在会场醒目的位置。这样做的好处在于，可以随时提醒大家评估，讨论的结果能否推动会议目标的达成。

因此，可以在每次讨论时，适时提醒大家：

我们讨论的结果是否能够在会议结束后践行？

我们讨论的结果是否放之四海皆准？

我们讨论的结果是否真的能够解决我们当下的问题？

2别让“最大公约数”成为唯一发表标准

由于对每轮讨论的结果往往有数量上的要求，又或者要求大家要对讨论的结果达成共识。

于是，参与者会有意识地用比较宽泛的高频词，对观点进行归纳总结。美其名曰小组共识，但其实不过是取各种意见的“最大公约数”。

导致产出的都是“部门协同、能力提升、完善考核、加强培训”等内容，措施过大过空；

其实，在很多讨论过程中是会有许多闪光点出现的，比如有些点子很好，但相对微观，往往会被包括在“共识”中，而不被大家所了解。

引导者一定要认真思考，这轮讨论想要的是什么，如果是具体的行动或者行为描述，那么一定要明确选择标准，不是所有的结果都要以“达成共识”作为标准，也可以是“最独特的、最可能落地的、最新鲜的、最具有挑战的、大家都没想到的、最能吸引大家注意的、最可能改变我们思维模式的、最有利于客户接受的......”

3参会者对于策略的颗粒度理解不一致

每位伙伴对于颗粒度大小，也会有个人理解上的差异。

所以，在开始讨论之前，引导者需要通过举例的方式，帮助参与者理解策略的颗粒度。

当然，这并不意味着想法越微观越好，而是要结合参与者的层次、工作坊的目标、成果预期做统一的考量。

如  何  干  预  ？

如果在工作坊进程中，发现讨论的结果可能会比较空，如何进行干预呢？

首先，要尽可能地避免这种情况的发生，这就要在三个环节做工作：

第一，开始讨论前要举例子，通过举例子的方式帮助大家理解颗粒度；

我们可以从已经讨论出的一些成果中，选取一些例子，和参与者一起评估是否符合要求。请团队分析，他们希望看到的成果是什么？哪些成果有助于在会议后推进落地。即使耽误一些时间，从结果上看也是值得的；

第二，讨论的过程，引导者不能闲着；

我看到很多引导者会在讨论环节，和主办者沟通、和助教沟通、忙着照相、忙着整理刚才的记录等等。这些事都该做，但一定不能在这个时间做。

这个时间段，引导者只能做一件事，那就是“到小组里听他们的讨论”。

这是因为可能小组会出现以下几种情况：

对于要讨论什么内容，小组里的人并没有理解，甚至于连题目都还没搞明白，引导者要马上做澄清，以保证整体进度；

对产出物的要求没太听懂，虽然也举了例子，但实际上小组成员理解不完全一致；

讨论的内容可能还停留在上一个话题，这个话题的时间并没有充分利用；

观察：各小组的进度，考量时间是否够用，是否有些小组跑题了，是否有人游离了等等；

理解他们对于这个问题的讨论，与最初的预判有没有偏差？

还有关于发表格式、讨论时间、发言顺序、讨论结果与其它环节的关系等等问题都需要即时解决，否则会影响大家的参与度；

这个环节，引导师一定不要偷懒，要到各个小组，倾听他们的讨论，必要的时候帮助他们厘清颗粒度，以保证各小组的标准统一。

第三，发表的环节出状况怎么办？

如果在发表的环节，引导者才发现各小组的颗粒度不统一，有的比较具体，有的相对总结性语言多的情况。

对于引导者是一个挑战，这个时候就要求引导者要充分结合预期目标的要求，快速评估哪一个更贴近目标。

当然，这个动作也可以由在场的参与者完成，但效果往往会差之人意。甚至于造成冲突发生。

所以，我更建议引导者如果发现大家的讨论出现不一致的情况，做如下的动作：

“停下来，带领大家重新回顾一下今天的目标与想要的成果。”

总之，如果想让引导产出的措施有效，一定要在会前会中做更多工作。无论是会前调研中，对利益相关者分析、过往类似问题解决的方法的了解。会中干预过程中，示例、倾听、统一颗粒度都会对会议最终成果产生重大影响。（全文完）