功能性死亡

麻省理工学院研究表明，管理流行理论有着固定的生命周期。

     20世纪90年代初，CSC指数咨询公司（CSC Index）的创办人之一詹姆斯•钱皮，麻省理工学院前计算机学教授兼电气工程师迈克尔•哈默最先提出了企业再造的概念。企业再造背后的基本理念是，组织必须明确关键流程，让它们尽量精益而高效。企业再造概念里包括了全面质量管理、及时生产方式（JIT），客户服务，时基竞争（Time—Based Competition）和精益生产等思想。        企业再造概念很简单，但真正实施起来却面临着三大障碍：

第一个障碍是，白纸构建流程，忽视了组织几年甚至几十年来行为方式的文化演进。

第二个障碍是，企业重组显得缺乏人性。人成了企业再造最大的绊脚石。

第三个障碍是，公司最不乐意搞革命。

钱皮在续作《管理再造》中建议管理再造应该解决三个关键领域的问题：管理角色、管理风格和管理制度。企业再造的错误就在于没有首先解决管理再造的问题。

        组织模式

随着技术的迅速进步，组织问题成了20世纪90年代的主导问题。最值得重视的是英国思想家查尔斯•汉迪（Charles Handy，1932年生），他预言某种组织形式会成为日后的主流，这一类的组织最容易与服务行业挂钩。他提出的第一种形式是“三叶草组织”。即“以关键管理人员和员工为核心，辅以外部承包商或兼职人员帮助的组织形式。”

第二种是联邦式结构形式。即核心职能部门负责协调、影响、通知和建议，该部门将负责考虑长期战略。

第三种是“3I”型组织形式。即分别代表信息（Information）、智能（Intelligence）和思想（Idea）。

                矩阵模式

总部位于瑞士的苏黎世、世界顶尖的电力工程公司ABB公司是由瑞典的阿西娅公司（Asea）和瑞士的布朗勃法瑞公司（Brown Boveri）合并而成。ABB的首席执行官巴涅维克对组织结构和绩效进行彻底改革。巴涅维克鄙视官僚作风，他有一套出名的“30%”原则：接管一家公司后，总部30%的员工遭裁撤，30%分派到集团的其他公司，30%转入独立的利润中心，只留10%保留原职。巴涅维克引入矩阵结构，即集中条件下的分权，公司由执行委员会领导，下面按商业领域、公司及利润中心、国家机构来划分组织。矩阵结构非常有效，根深蒂固的本地意识、全球化的愿景、超越国界的理解能力、管理创造性张力的全球价值观和原则、高层之间的跨国联系、全球化的伦理道德，把这家“全球联系”公司凝聚在一起。ABB公司不存在内讧，来自不同国家的经理能够高效合作，明确、清晰、沟通是关键。

        管理模式

通用电气公司从1892年建立至今，经历百年的长盛不衰，不仅成为美国企业力量也是当代管理技术的楷模。它是从1896年道琼斯工业指数推出以来唯一一家从开始到现在仍排名其上的企业。通用电气公司的成功之处主要在于：公司的CEO都是内部产生而且任职时间很长。连续一个世纪的基业长青的大型组织的CEO只经历7人，这7人都在通用电气公司内部产生。成功的另一个原因是它围绕建立的企业文化十分简单而讲究常识。没有什么新奇玩意儿能叫它分心。

通用电气公司的每任CEO都致力于改变，只是大小程度略有不同。

第一任查尔斯•科芬（Charles Coffin），1892--1922，公司购买下爱迪生的专利，开始严肃地发展企业。

第二任杰拉德•斯沃普（Gerard Swope），1922--1939，公司进入家用电气的新领域。公司的传统行业和稳定制度、进步的人力资源相匹配。,1931年推出的“斯沃普计划”成为企业新政的基石之一。

第三任查尔斯•威尔逊（Charles Wilson），1940--1952，其间曾因战时工作而中断，故对企业的影响力及遗产略微逊色。

第四任拉尔夫•科迪纳，1950--1963，坚定分权化，创建了复杂的官僚系统。公司引入目标管理，建立GE塑料集团，启动飞机引擎业务，还成立了克罗顿维尔培训中心，强调市场营销和企业文化建设。

第五任弗雷德•博尔奇，1964--1972，公司引入战略规划，公司的GE业务，引擎和GE的独立，公司为未来建立了稳定的根基。

第六任瑞格•琼斯，1973--1980，公司进入了喷气式发动机和核反应堆等高科技市场，并敏锐的建立财务系统。

第七任小约翰•弗朗西斯•韦尔奇（1935生）,1980--，完成了公司的重塑。

韦尔奇一次又一次地把公司进行了颠覆性的改革。他统治的第一阶段，采用动荡式变革削减公司规模，公司变得更精简，更健康；第二阶段的核心是采用群策群力，充分授权，支持、鼓励员工互相沟通、共同努力，分享信息和经验。群策群力就是“无情也无止境地在公司范围内寻找更好的做事方法，每一件事都要做得更好。”；第三阶段就是大范围开展质量运动。1995年底，公司开始推行“六西格玛”项目。采用“六西格玛”对质量责任，质量是每个人的责任，杜绝生产过程中质量问题。

通用电气公司的成功是因为如下三方面的合而为一：靠常识而非分析驱动专业管理；克罗顿维尔蕴育出了强有力的企业文化；精力充沛、远见卓识的领导。

 精益模式

1918年日本的丰田公司创办，初期丰田公司从事纺纱和织造业，1936年公司进入汽车领域，1995年之前，公司一直是丰田家族的成员领导。丰田采用戴明质量理念，进入了精益生产阶段。精益生产建立在三条简单的原则上：

第一是实时生产（just—in—time）生产必须和市场需求联系起来。

第二，每个人都要对质量负起责任，凡有质量缺陷，一经确定便要立刻予以纠正。

第三，是“价值流”。不能把公司看成一系列无关的产品和生产流程，而应看成连续的统一体，一个包括了供应商和客户的流。

        发挥技术潜力的新模式

迈克尔•戴尔（Michael Dell）创造了历史：他是经营《财富》500强企业最年轻的首席执行官。一路走来，他跻身全美最受尊敬的企业家行列——他将直销模式变成了一门艺术。戴尔的模式创造了一条直接通往顾客的路线，这条路线实现对客户的直接认识，构建了客户满意的基础，提高了戴尔的品牌优势，降低了争取客户的成本，提升了客户忠诚度。戴尔实现了“大规模定制”的结果。戴尔的直销不只是简单的减少库存，按订单组装。而是“一种受过训练的方法，它用于理解我们如何在个人电脑行业创造价值，选择合适的市场，定焦于清晰的商业模式，并恰当地执行。”取消中间商，与顾客直接建立极为融洽的关系，同时，戴尔还是互联网的先驱。

马克思的胜利

无论是ABB、通用、丰田还是戴尔成功在于与众不同的洞察力、管理和应用。知识的力量是占据竞争优势的新途径。这意味着卡尔•马克思的预言“工人控制生产资料”业已实现。

智力资本可以粗略地描述成组织的集体脑力，这个概念不可避免地要与知识工人和知识管理联系起来。

智力资本的概念出自德鲁克1969年写的《不连续的时代》。他用知识工人来形容训练有素、有才智、能意识到自己对组织价值及贡献的专业管理人士。德鲁克最关键的贡献在于认识到知识就是力量，就是所有权。智力资本就是力量。

        德鲁克在1992年出版的《管理未来》中指出：“从现在起，知识就是关键。世界不再朝着劳动密集、物质资料密集、能源密集的方向前进，而是愈发朝向了知识密集。”智力资本与组织充分利用受雇人员的知识有关。智力资本越来越成为企业生命的一部分，但怎么衡量、怎样把枯燥乏味的智力资本宣言转化为现实，是一个巨大的挑战。