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华为对绩效管理的认知发展也经过了几个过程

华为是不是一开始就对员工进行这样的分类的呢？当然不是，华为对管理的改进建设一直在进行。

我们离开华为一两年的人可能都已经，或者不要说一两年，可能几个月的人就已经不知道华为在发生哪些深刻的变化。

但有些企业，可能你离开一两年它的管理体系还是一如既往，还没有进行迭代更新优化。

华为的管理变革是非常快的，所以说它绩效管理策略，包括对这些人群分类，它的认识也是逐步发展才走到现在的。

最开始华为像很多创业企业一样，想让所有员工都当将军都当英雄。

每个人都一样一视同仁，所有的人所有岗位都要进行末位淘汰，结果虽然促进了公司业绩的高速发展。

但也把一些所谓的职员类、作业类本来对公司很有感情，做的成绩也很多的员工给“误杀了”。因为企业既然要末位淘汰，那总是有人要出局，结果后来华为发现这其实是对人才的浪费。

另外华为除了淘汰以外还要对员工进行培养，因为华为觉得“王侯将相宁有种乎”吧。

经过大规模的培训所有人都应该能当将军，所以做了过多的人员轮岗，希望培养更多复合型人才。

但是实际上很多人其实不适合做管理者，或者不适合做专家，企业花费了很大的资源，但是效果不好。

其实没有必要让所有人当将军，不仅不要对所有人进行同等的末位淘汰，也不要对所有人进行“当将军式”的培训，这种过分的流动让企业花费了很大的精力但效果不好。

比如说作业类和职业类员工，他们是公司发展的的一个稳固的基座，这部分人可以像任正非说的，可以一直干到70岁80岁，一直这样干问题都不大。

因为他们的经验他们的能力，他们的贡献是比较稳定的，这种类型的员工不太会像管理者，会有什么倦怠之类的问题，不太会像专家，他的知识可能会过时。

管理类、专家类员工如果倦怠了，他很方便进行各种滥竽充数的行为，可能公司还看不出来。

但是像作业的职业类，他的工作就是流程化的，他是流程上一个一个节点，他的工作成绩和问题都是很容易被看出来的。

如果工作没有做到位，就像生产流水线一样，职员类、操作类员工的工作如果出了差错很快就可以看出来，所以对他们来说不必要设定过于严苛的考核标准，其实让他们所谓平平凡凡的度过一生也很好。

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华为绩效管理的认知对我们的启发，其他企业可以借鉴，但不要盲从。

华为对要对人群进行分类绩效考核的认知确实也经过了很长时间才形成现在的理念，对他们这四类人特点的认知，包括绩效考核要用不同的策略，都经过了很长一段时间的探索，这也给我们很多企业提供了一些启发。

最大的启发就是我们做绩效考核不能搞一刀切，绩效考核的各种政策策略，一定要遵循。

我们所谓的场景化的、分层、分级、分类的个性化设置，要根据各个公司行业和人群的特点、工作岗位的特点来进行设计，而不是一刀切。

华为以前也犯过的错，那我们其他企业是不是可以学华为现成的经过经验教训总结的绩效管理方法？

既然说华为踩了这么多坑，我们也知道华为请了很多咨询公司，后来甚至有人统计过，在历史上华为付了几百亿的资金费用，那是不是我们就可以站在前人的肩膀上，站在华为的肩膀上去借鉴他的经验？

那我们建议是也不要盲从华为的经验，因为这些经验是华为发展到这一阶段的产物，虽然听起来很科学很合理，比如这4种对人群的分类。

但是实际应用起来可能往往不尽如人意，因为对于大多数创业型成长型的企业来说，它其实需要里面的所有的员工。

甚至包括这些所谓的职员类的作业的员工都发挥所有能力和潜力往前冲，需要每个人都是英雄，而不仅仅是管理层和专家去当英雄，当将军。

其实在华为历史上也是这样执行的，一开始华为也是全员相对考核，虽说最后出了一些问题。

但实际上不可否认正是由于对包括作业类、职员类的人员的所谓的强力绩效考核（包括相对考核、末位淘汰）。

包括高薪酬，高绩效，高压力，这是华为的所谓的三高文化，如果没有这些东西，可能华为都走不出当年面临国内外众多枪手的“丛林战争”。

虽然说现在有这些最新的看起来很合理的认知，其实有效的应用跟企业发展阶段有关系。比如：

1. 我们大多的企业当前的发展阶段都远远达不到华为的规模，华为经过30多年的发展，人员有20来万人。

我们很多企业可能百十号人几百个人几千个人，此时他每一类员工都需要以一当十。

我们觉得一方面可以吸取华为这种绩效管理经验，比如相对考核和绝对考核的区分，对人群的区分等等。

但是对于大部分员工来说，可能仍然需要高绩效、有高度淘汰压力的这样的文化，这样才能激活组织活力，因为此时的企业生存和发展才是第一位的。

2. 企业没有发展到管理这么成熟，由于管理没有这么成熟，那必然会出现有些浑水摸鱼的人，出现很多个人人浮于事的情况。

而且加上很多企业你录用人的标准可能还没有华为这么高标准，历史上华为也没有一开始就高标准的用人。

华为现在除了顶级专家，部分顶级管理者、科学家、绝大部分岗位基本上是自己培养的，大部分人才都来自校招，从白纸一直培养，那企业对这些员工的优缺点的认知等各方面都会比较到位，使用起来也更有效率。

所以华为可以采取更为精细化的管理动作比如绩效考核分类考核的动作。

而很多企业没有全面的人才培养能力，只有从社会上进行社招，社招员工有其优势，但是也带来了各种问题，某些方面更难于管理。

3. 很多企业任职资格的标准并没有建立，那就无法进行绝对考核，也就是说企业没有真正的科学公平公正的标准，怎么进行绝对考核？

最简单的方案还是相对考核，做一个排名，做一个末位淘汰。

所以华为能这样做，是其经过了多年的发展，你要进行相对考核、绝对考核，你要建立和各种考核机制配套的机制，比如岗位价值分析、任职资格、干部管理体系等等。

这些都是很多年的积累，包括华为自己也做了好多年才真正完善。

所以说对不同企业不能一概而论，对大多数企业来说，我们觉得确实还是要加强绩效管理，包括绩效考核，绩效改进，绩效沟通这块工作。

4. 所以说我们一定要认识到不能盲目的去学习应用其他企业包括华为的管理方法，但它的理念是可以去了解的，包括我们也阐述的比较清楚，华为它为什么要进行相对考核、绝对考核。

每个企业都要思索一下在这个阶段它的每个岗位到底是用相对考核还是绝对考核，怎么样对企业达成业绩目标更加有利，当下企业就应该采取这样的方法。