读千万笔记

决策与电脑

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核心

提问

今天我们有了电脑，上面所说的有关决策的道理，是不是依然能适用呢？有人说有了电脑可以取代决策者了，至少可以取代中层管理部门的决策者了

再过几年经营方面的决策会全部由电脑来取代，最后连策略方面的决策也会全部由电脑来取代了

但事实上电脑问世后，今天所见大部分的现场调节性的决策，估计依然必须由管理者承担不可

而且电脑的问世是今天许多只是封面形式的被动的管理者，也必将转变为真正的管理者和决策者

电脑只是没有生命的工具，它就像榔头和铁钳一样，但不像轮子和句子，人不能做的工作，电脑也不能做。

但是电脑能做加减计算，而且远比人要做的快，电脑只是工具，所以电脑不会厌烦，不会疲劳，也不会要求加班费

当然人发明的工具对某些工作能比人做得更好，也具有更大的工作能量，比如汽车和飞机以及电视能做人所不能做的事情，使人的能力得到极大增长

但是电脑也像其他工具一样，只能做一件或两件工作，也有能力的限制，电脑的这种局限性使我们的管理者不得不自己承担起做真正决策的责任，将目前这种调节性决策提高到真正决策的水平上来

电脑的主要优点在于它是一种逻辑的机器。交给电脑一个程序，电脑就能完全听命，而且奇快无比。可电脑究竟只是笨电脑，因为逻辑本身就是笨脑。电脑只能做简单和明显的工作。

反之，人类不是逻辑的，而是具有感官的，因此人会马虎也会懒散。尽管如此，但人有聪明智慧，因此可以根据现场的情况灵活反应。

换句话说，即使资料不足或根本没有资料，人也能推断全貌。而且人不需要输入一套程序，他自己就能记住许多事情。

一位传统的典型经理人常做的现场调节性的决策，就是有关库存和运输方法的决策。

一位地区业务经理肯定知道他的客户a的工厂生产程序排得很紧，所以如果对a送货不按时，就将会发生纯料断档的麻烦了。a客户b的工厂通常存料充裕，所以送货即使延迟几天，b也不致有太大困扰。他要知道客户c的工厂已经开始抱怨，打算改向别家工厂采购原料了。

他还知道某一产品缺货时应该如何调配他，根据这些经验自然能做适当的调节和适应。

可是电脑却办不到。除非能把所有资料都输进电脑，告诉电脑公司政策是重视客户a还是b电脑，才能认识a和b的轻重。电脑能做的只是拼命，只是按照输入的程序行事。跟普通的计算器和收音机相比，电脑并不能多做什么决策。电脑能做的只是计算而已。

一家公司决定采用电脑来做库存控制，第一个就是应该要制定一套规则，该公司必须有一套库存政策。

但是一旦制定了规则也决定了政策后，公司当局便会发现有关库存的决策，原来并不是什么库存决策，而是企业风险的决策。

所谓库存决策，原来不过是各项风险的平衡：比如交货是否让客户失望的风险，生产程序是否稳定的成本和风险，存货积压资金的多和少以及存货变质和过时，以及损坏的成本，还有风险

传统上的种种政策，对电脑并没有太大帮助。比如本公司的目标是要为90%的客户，完成90%的交货承诺。这样的政策，以传统眼光来看，应该是明确无比了。

但是如果交给电脑，这却是全部没有意义。这项政策到底表示什么呢？是说凡是接到客户的订单，每一个客户我们都只交货90%。还是说我们只对好客户如约交货。可是好客户又是什么意思呢？还是说凡属于本公司的任何产品，我们通常只答应交货90%。还是说只对重要的产品我们如约交货，那么重要的产品又是什么意思呢？某项产品我们认为不是重要产品，而客户却认为最为重要，那又该怎么处理。

上面说的每一个问题都各自需要一项风险的决策，也都需要一项原则的决策。除非这些决策都已经明确的决定了，电脑才能有助于解决库存问题。而且这些决策都是不确定性情况下的决策，而所谓不确定性却往往无法明确界定，因此也往往无法输进电脑。

所以要运用电脑使他能按照我们的要求平稳运行，或者是他能对发生的事件做出预定的反应（比如发现敌人核弹时或发现原油中硫含量超出规定时，我们应该采取的行动）则这类决策必须是能够预先安排的决策，这类决策必须是不能随机应变的决策，这类决策必须是不能一步一步的摸索而得的决策。每一波所用物理学上的术语来说都是虚拟的，而不是真正的决策。这些决策都必须硬性原则的决策。

出现这种情况，原因并不在电脑，电脑只是一种工具，工具不会是任何结果的原因。

实际上电脑只不过是将种种早已发生多时的现象明确的表现出来罢了。

由逐步适应性的决策转变为硬性原则的决策，早已存在多时了。第二次世界大战期间及战后军事决策方面，早已出现了这种转变。军事作战的问题和其庞大和复杂需要一整套支援整个战区和整个三军部队的后勤体系。中层的司令官日渐感到有了解总体战略的必要，他们需要在不违背总体战略的要求下，分别针对局部情况来做真正的决策，而不仅是遵行上级的命令。在大战期间，许多著名将领，比如隆美尔，布雷德利，朱可夫等等人，实际上都只是中层的将领，但他们必须做真正的决策，而不能像早期战争的骑兵一样只受命于冲锋。

因此电脑问世后，决策将不仅是高层中少数几个人的事情了。同样的，今天组织中的每一位知识工作者都必须是一位决策者，至少也得在决策过程中担任一个积极的角色和智慧的角色，以及自主性的角色。

方乾，决策指示高度专业性的职能，只有极少数几位责任分明的人物承担——其他人只是贯彻执行。

在今天的新的社会机构和大规模的知识组织中，几乎每一个单位都得承担决策了，虽然不能说，这是他每天必有的任务，至少也已经成为他们的正常任务。每一位知识工作者有效决策能力的高低决定其工作能力的高低，至少那些身负重责的知识工作者必须做有效的决策。

我们还可以列举一个例子来说明决策的转变。我们常常讨论所谓的项目计划评审技术的新技术。所谓项目计划评审技术是对一项极其复杂的计划提供一副工作进行的地图，比如航天飞机的研发和建造等等。

他的目的在于事先列举出该项计划需要执行些什么，其执行的顺序如何，以及每一工作项目的完成期限如何，这样以便控制整个计划的推进。

有了这样的计划，则临时调节性的工作变可以大为减少，取而代之的是高度风险决策的增加。作业人员绘制的项目计划评审技术程序图，往往每一步判断都可能发生错误，他的每一次修正都有赖于系统的风险决策。

对于策略性的决策，电脑也起了同样的作用。当然电脑不能替我们做策略性的决策。电脑能做的只是针对某一个不确定性的未来事件告诉我们，按照我们预设的假定，将有什么结论或者是按照某一既有的行动告诉我们，其背后所依据的是什么假定。电脑所能做的，依然只是计算而已。因此电脑需要明确的分析，尤其是有关某一决策所需边界条件的分析。而这样的分析，都有赖于更高层次的风险判断。

但电脑对于决策还是有更深一层的意义，举个例子来说，电脑使用得当能使管理者把原用于组织内部事务的许多时间匀出来。因此它可以有较多时间用在外界换句话说，用在能够产生成果的地方。

此外，电脑还有助于改善决策上常犯的几项错误。我们常犯的一项错误事务将例行事件是为一连串的偶发事件。换句话说，我们常常有头痛医头脚痛医脚的习惯。而电脑只有处理例行情况的能力，因为电脑自动逻辑。

所以有了电脑就像错误就容易避免，说不定将来我们的错误会事务，将真正的偶发事件视为例行情况呢。

因为电脑有这种倾向，所以人们开始抱怨说在军事决策上绝对不应该让电脑来取代那些经过考验的军事人员的判断。我们不应该把这种抱怨仅仅当成一些高级将领们的牢骚。反对军事决策包标准化的最有力的依据论据来自一位杰出的管理科学家。这个人是英国一位著名的生物学家，是英国国防部的科学顾问。他在开发电脑，分析和运用研究的工作中发挥过重要的作用。

我们说过电脑的能力有限，这正是电脑对我们的冲击之所在。

因为电脑能力有限，所以才使我们更需要做决策，才能使中层主管不能不从决策的执行者转变为管理者和决策者。

这种转变早就出现了，比如通用汽车公司之类的企业组织，比如德军参谋本部之类的军事组织，他们最大的优点就是他们早已重新编组，把日常作业转变为真正的决策了。

大型组织的基本弱点之一是，忠诚人是很少有决策训练的机会，以致难以担任高层的角色职位。执行成的经理人越早学会风险以及不定情况下的判断和决策，这一弱点就能越早消除。如果我们在日常工作中一直是只知道适应而不知道思考，一直是只凭感觉而不凭知识和分析，那么执行层的主管人员将永远难以进步，将来他们升迁到了高层职位，开始面对策略性的决策时必然会感到非常生手。

但这并不是说，有了电脑普通职员就可以变成决策者了。这正像有了计算器，并不能使高中学生变成数学家一样。不过有了电脑之后，至少能使我们早一天分辨出普通职员中谁可能发展为决策者。电脑将为潜在的决策者提供目标，明确讲求效果的决策学习的机会。不过他必须敢于去操作，并且把电脑操作好，否则电脑是不会自动运转的。

电脑的问世，确实掀起了世人对决策问题的兴趣。其中原因却是很多，但是却绝对不是因为电脑可以替代决策。那只是因为电脑能够计算，所以从此组织中的上下人员不能不学会管理，知道了也不能不学会有效的决策的道理了。