前言:自由与责任
1.管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。
2.他们痛恨无意义的繁文缛节和愚蠢的流程。不过，他们并不介意遵守纪律。
- 核心原则
我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战，这个要求不是针对某个管理者的团队的，而是针对整个公司的。
我们要求大家做到绝对坦诚：同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通。
我们要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检验这些观点。
我们要求大家做出的任何举动，出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。
我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用，立足未来，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者。
我们要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在上述行为方面起到示范作用，以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。
01.文化准则，我们只招“成年人”
每个人都渴望与高绩效者合作
- 总结
1．只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。
2．让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。
3．打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。
4．不要让规章和制度限制了高绩效者。
02.让每个人都了解公司业务
第一，我必须深入理解新业务模式，以及这里面有哪些利益攸关的地方。
第二，让新业务模式有效运作的紧迫性意味着，我必须帮助公司里的其他人也理解这个新模式。
- 总结
1．建立新员工大学，保持沟通的强节奏。
2．双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。
3．让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。
4．如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。
5．最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。
03.绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
-总结
1．人前人后要做到言行一致。
2．公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。
3．只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。
4．公司要有一套透明的反馈系统。
04.只有事实才能捍卫观点
- 总结
1．鼓励以事实为依据的公开辩论。
2．不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。
3．牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。
4．辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。
05.现在就开始组建你未来需要的团队
我发现他们很少面向未来思考需要什么样的团队成员。他们倾向于关注现在的团队成员取得了什么成绩，以及还能做出什么成绩。即使他们考虑未来的团队成员，考虑的也只是纯粹的数字，比如需要增加10名工程师，或者销售团队规模需要翻倍。
- 总结
1．面向未来去思考你需要什么样的团队。
2．站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。
3．让每个人都理解团队需要持续“进化”。
4．有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。5．持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。
06.员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
奈飞绝对不允许花让人难以置信的精力做一些事情，最后只留下一个感觉，即“这样做是值得的。”
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总结
1．用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。
2．招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。
3．确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。
4．主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。
07.按照员工的价值付薪
不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。我们也经常鼓励员工出去面试，这是发现奈飞的薪水竞争力水平的最可靠和最有效的方式。
- 总结
1．不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。
2．薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。
3．如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。
4．资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。
5．建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。
