《卓有成效的管理者》第3章 我能做出什么贡献

德鲁克之“最”

导言

一个重视贡献、对成果负责的人，无论职位有多低，都是名副其实的“高管”。他让自己对整个组织的绩效承担责任。（P72）

管理者自己的追求

一个组织的产出，不管是有价物品、政府政策，还是医疗服务，根本目的都是服务于顾客、救助对象或者患者。（P72）

管理者不思考“我能做出什么贡献？”这个问题，不仅会把目标定得太低，而且可能把目标搞错。最要紧的是，他们会把自己的贡献定义得太窄。（P74）

所有的组织都需要在三个重要方面取得绩效：①取得直接成果；②确立并不断强化价值；③培育和开发将来需要的人才。（P74）

关注贡献的管理者，会提高所有共事者的眼光和标准。（P76）

管理者失败的最常见的原因，是不能或者不愿按新职位的要求做出改变。（P77）

如何让专才有效

掌握知识的人始终应当承担起让他人理解的责任。（P81）

一个人要想成为管理者，也就是承担起做出贡献的责任，他就必须关心自己的“产品”（即知识）的可用性。（P82）

所谓的“通才”，唯一站得住脚的定义是：能把自己狭窄的专业领域融入人类知识的汪洋大海的专才。（P83）

正确的人际关系

管理者在组织内如果拥有良好的人际关系，原因不在于他们拥有“人际天赋”，而在于他们在处理自己的工作以及人际关系时都专注于贡献。这导致他们建立的关系富有成效——这是“良好的人际关系”的唯一正确的定义。（P83）

专注于贡献本身可以满足有效人际关系必须具备的四个基本要求：相互沟通、团队合作、自我发展、培养他人（P84）

上级越想讲的，下级越有可能听错。下级只会听到他自己想听的，而不是上级想告诉他的。（P85）

有效的会议

提高会议成效的方法还有很多（一个显而易见但又经常被人忽略的法则是角色要分明，一个人可以主持会议并听取要点，也可以作为参会人展开讨论，但不可二者兼得），但首要原则是从一开始就要专注于贡献。（P89）

德鲁克之“问”

导言

有效管理者专注于贡献。他会从工作当中抬起头来，往外看向目标。他思考的问题是：“我能做出哪些对我供职的这个机构的绩效和成果产生重大影响的贡献？”他看重的是责任。（P71）

某大型管理咨询公司的负责人在开始服务一个新客户的时候，总会先花几天时间挨个访谈客户的高管，跟他们聊一聊这个咨询项目。在对客户的历史、员工等情况做一番了解后，他就会问：“你做的哪些工作，让你对得起这份薪水？”（P71）

管理者自己的追求

思考“我能做出什么贡献？”这个问题，就是探寻这份工作当中尚未得到发掘的潜力。（P73）

某人年届60岁才出任某大型全国性连锁零售店的总经理，此前他在公司二把手的位置上干了20多年。他在突然成了总经理之后，就问了自己一个问题：“什么事情是只有我能做，而别人不能做，而且我要是做得很好，就能让公司变得大不一样的？”他最后得出结论，认为真正重要的贡献是培养人才。（P78）

如何让专才有效

有效管理者明白这个道理。他们会在抬头问贡献这种导向的悄然引领下，努力弄清楚其他人需要什么，看到了什么，理解了什么。他们会不停地询问组织中的其他人，包括上司、下级，特别是其他领域的同事：“你需要我对你做出什么贡献，才能让你对组织做出你的贡献？你什么时候要，以什么方式要，形式又是怎样的？”(P82）

正确的人际关系

管理者如果自己在工作中承担起做出贡献的责任，通常也会要求他们的下级那么做，于是就会问：“这个组织，以及我——你的上司，应该让你担负起做出哪些贡献的责任？我应该对你抱有什么期待？怎样才能最好地发挥你的知识和能力？”这样，沟通才有可能进行下去，并真正变得容易。（P85）

只要思考“我的工作结果必须有谁使用，它才能变得有效？”这个问题，立刻就会发现一些不在指挥关系中的人有多么重要（这些人的级别有高有低，工作关系有前有后）。（P86）

“我对组织绩效能做出的最重要的贡献是什么？”问这个问题的人，实质上是在问这些问题：“我需要什么样的自我发展？我要做出应有的贡献，需要获得哪些知识和技能？我需要在工作当中发挥哪些长处？我需要给自己确立怎样的工作标准？”（P88）

有效的会议

有效管理者对会议、汇报和陈述会有明确的期望，知道相应场合的目标是什么或者应该是什么。他们会自问：“我们为什么开这个会？是要做决策，还是为了通报情况，或者弄清楚大家应该干什么？”（P89）