这篇文章用她的亲身经历叫我们怎样当领导？首先，讲到了当领导的四个阶段，看看你处于哪个阶段？第一个阶段是做事，是学习怎样把一件事最好；第二个阶段是建造，是怎样带领一个团队把这件事干好；第三个阶段是教练，怎样运用好团队每个人，达到每个人的目标；启发式问话，让他自己找到答案；第四个阶段是激励，怎样激励团队每个人发挥出主观能动性，树立自己的目标，并自发的去努力达成目标。这是当领导的四个阶段。都是值得我们去学习的，特别是后面三个阶段。再说了领导的三个误区，第一是领导不知道做什么？这是从第一个阶段向第二阶段途中，还停留在做事的阶段，不做具体事了就不太清楚去谋划方向性问题，并主动去解决，所以不知道做什么？第二是觉得领导阶段就应该是痛苦的，这是一个错误认识吧，只是工作的事情、方式不同，我觉得只有快乐的、主动的去工作才能做得更好，痛苦的工作效率应该不会高；第三是觉得领导是一个职位，作者的意思是领导职位比能力素质更重要，能力素质上去了，自然就成为领导了。当领导的三条捷径：第一是犯错，作者意思是要认真思考，深谋远虑后选择了就大胆实践，不要怕犯错误，犯错误后就会有进步；第二是砸墙，她的意思是领导者要看到制约团队发展的墙，制约团队发展的瓶颈问题，领导要善于发现，抓住这些问题，砸掉这些墙，团队就会向前发展，这应该领导需要思考并做的事；第三是当坏人，就是当团队出了问题或者错误时，领导能够主动承担责任，扛起责任继续带着团队向前冲。再就是领导要善于做出选择，以前有篇文章说领导的主要任务就是做选择，做选择就会决定团队下一步前进的方向。
团队需要你的，不是比以前做更多事，而是做不一样的事。
从“做”到“建”，职业成长的四个阶段
进麦肯锡的第一年，公司组织过一次关于女性领导力的讨论会。某家大型医疗企业非常资深的女性高管回顾自己这些年，说职业经历分为三个阶段：
→ 第一个阶段是Do（做事），好比造一栋房子时做好砌砖这件事。
→ 第二个阶段是Build（建造），作为团队领导，领导大家盖房子，从蓝图到设计，再到施工。
→ 第三个阶段是Coach（教练），支持团队明确他们心目中房子的样子，进而盖好他们自己的房子。
在后来的十几年里，我慢慢体会到，在这三个阶段之上，还有第四个阶段——Inspire（激发），启迪与引领每个人确定自己的目标和愿景，实现自己的理想。
领导力是一个被讨论过多的话题。如何“领”，如何“导”，大概就在这四个阶段里，特别是后三个阶段。
这个过程其实是一个从外到内，又从内向外的过程。
“做事”的时候，关键是学会怎样把工作做好——需要能力、投入和责任心。在这个过程中，我们塑造着自信，像当年作为职场新人的我。
从“建造”开始，就进入了世俗意义上的“领导”阶段。
“建造”需要的是想象力、创造力、执行力。这个阶段不仅需要责任心和投入，更重要的是使愿景清晰，有担当和勇气，这是我们在职场有了自信和认可，开始独立负责项目、带团队的阶段。
“教练”这个阶段，需要我们做一个很重要的转变，就是少说、多听。从自己冲在前面到有意识地支持和培养周围的人。
“激发”和引领，似乎是一个在前面摇旗呐喊的领导者的形象，其实真正有效的激励并不是豪言壮语，而是你真实的选择和言行。这时候，我们不仅会影响身边人，还会影响看似与我们无关的人。
而我们在每一个角色里，其实都在经历这四个阶段的成长。多角色的不同阶段可能会共存。比如我们可能在某个领域已经到了“教练”的阶段，但同时在新业务中，还在每天“做事”的阶段。
做父母其实也一样，从“做事”（照顾孩子）开始，最终到“激发”（对孩子潜移默化地影响）。
职场中层，寻找自己价值的尴尬期
当好“领导”，知易行难。从“知道”到“做到”的这一路，我走得踉踉跄跄，也掉进过很多坑，这里说三个最主要的坑。
第一个坑：不知道“领导”到底应该干什么
做项目经理一段时间后，我开始做资深经理，一个人带两个经理做项目。这基本就是向副董事过渡的阶段。
当时我已经是一个很好的项目经理了，带分析师、和客户沟通、向领导汇报，都不在话下。但这个夹在中间的资深经理或者副董事，是一个比较尴尬的角色，说实话，我当时不知道该怎么做。
我还不能让团队看出来我的无知，所以要尽力勤奋地做。有一天，我的时间是安排给一个团队的，到了客户那里的项目办公室后，我发现项目经理很能干，一切都安排得井井有条，没有什么需要我解决的问题。我坐在那里不知道该干什么，就想帮忙做点儿实事吧！我看分析师做了一组分析，需要做成PPT展示结果，于是我就坐在那里，花了两个小时，把几张PPT做好了。
我很得意地把PPT给项目经理看，可她看到那几页PPT诧异的表情，我现在还记得，她仿佛在说：“这是啥？”接下来她说：“一诺，这是我安排给那个分析师做的，不需要你，你要是没事就回去吧。”我这“领导”别提多尴尬了，而且当时觉得很冤：我做这件事至少是帮了忙吧？怎么感觉像添乱了一样？
那一轮我参加副董事的评选，落选了。可想而知，客户和经理们给我的反馈不怎么样。
我后来放下自己的尴尬，去问这个项目经理：我做什么对你和团队是有用的？她说：其实有很多事你都可以做啊，可以去和那几个难搞的客户聊聊天，帮我们的工作减轻阻力；可以帮我们团队多争取些资源，帮我们分担一些工作量；可以和我们的大领导多沟通，我们就不用加班这么多了。我知道你是好心做这几张PPT，但这真不需要你做啊。
我恍然大悟。
所以做领导，不是继续在“做事”层面做贡献。团队需要你做的，不是比以前做更多同样的线性的事，而是做不一样的事。
第二个坑：领导阶段就应该受苦
副董事这个位置在当年的麦肯锡是出名地难做。一方面，夹在大领导和项目经理中间，工作职责很模糊，而且成果很难被看到；另一方面，在这个职位过渡的几年，是为了证明你有做董事合伙人的能力，如果无法升职，就要走人了。
所以当我评选上副董事时，是准备好了要“拼”和“熬”两年，过两年没有个人生活的苦日子的。当然，这样选择很痛苦，那时候我刚有第一个孩子，是个新妈妈，不知道该怎样平衡工作与生活。我记得开始做的两个项目都很累，每天面露菜色。这时候，有另一个项目建议书找我，我知道做副董事不仅要带项目，也需要做投标文件，证明自己有拿项目的能力，所以我想也没想就同意了。当然，我同意之后很头大，所以去找领导，想请教他该怎么做这个项目书，以及我手上这几件事的优先级应该怎么排序。
我以为他听完之后会告诉我该怎么做，没想到他问：你要做的已经这么多了，为什么还同意做这个投标？
我很诧异地说：副董事不就是需要做很多事，经历这个痛苦的阶段吗？他说了一句我终生难忘的话：如果你觉得这两年会这么痛苦地过，那你痛苦就是活该。
这一句话点醒了我。在任何阶段，都不要把主动权交出去——不管是交给一个职位、一个人，还是一个阶段。在任何阶段，我们都有自己如何度过的主动权，哪怕看上去有很多限制，我们还是有做决定的空间，不要轻易放弃。如果放弃了，反而是没有可能成功的。
其实多想一步，我们为什么把主动权交出去，根本原因是恐惧，觉得我“只有这样，才可以……”当我们被恐惧裹挟的时候，就看不出还有别的路可走。我们也许会听到一些故事，说别人都是这样做才获得成功的，但其实这些故事也是被转述者的恐惧心理加工过的，并不一定是事情的原貌。
现在回看，我可以负责任地说，真正成功的人，走的都不是这一条被恐惧裹挟的路，原因很简单：这条路走不远。自己的全部能量都被无穷无尽的恐惧消耗了，如何能走远？何以谈成功？
所以做领导的道路不是必然痛苦的。这么说不是让我们逃避困难和痛苦，而是提醒我们，任何时候，主动权都可以在自己手里。
第三个坑：觉得领导是一个职位
升职之后，我最得意的事莫过于印名片了。
在麦肯锡，底层员工的名片不写职位。到了副董事合伙人，才有这资格，名片上赫然写着：副董事合伙人。
我那时候觉得出去开会，递这样一张名片，马上能证明我是领导，威风得很。
但是我很快就发现，这种职位带来的领导感是转瞬即逝的。一开口发言，有没有水平和见地，马上就看得出来。所以不要觉得有头衔就是领导。最终能证明实力的，永远是自己的真实水平。
当然，名片在工作里有用，能够让别人很快知道自己在组织里的位置。但不要过于在意它，在最开始了解一下就可以了，之后应该把自己和对方都当作平等的人去沟通和交往。
这几个坑，是在我做领导初期经历的，算是开端，往后这些年，还有很长的路要走。
学会当领导的三条“捷径”：犯错、砸墙、当坏人
并不是职位高才是领导。只要你开始带团队，哪怕只带一个人，都是开始做领导了。这时候，你不仅要把手头的事做好，还要思考大局。这里的大局不是世界趋势，而是微观的“大局”，就是超过自己“做事”领域之外的事。
我从项目经理到副董事的过渡，其实就是一个学“建造”的过程。“建造”需要做什么，这些年，我在跌跌撞撞中慢慢学会了一些，在此和大家分享。
先讲讲我从哪里学习“领导力”。关于领导力的著作汗牛充栋，研究不计其数。不过对我来讲，最有用的来源有三个。
第一，我的一些家人在工作里是好领导。做领导的根本是做人，所以我对家人为人处世的观察，是最早受到的关于领导力的熏陶。
第二，在职业发展中，特别是在麦肯锡时多位导师的提携。
第三，我看到过各种不好的领导的奇葩言行。每次遇到，我就想：天哪，我以后当领导可千万不能这么干。
我总结出好领导有如下三个特质。
对事：有方向感，能选对路；
而选对是从选错开始的
领导，究其核心，是有远见、愿景、方向感。大家可以回忆一下自己喜欢的领导，都是有见解、有战略眼光、有方向感的，对吧？他们能在大家一头雾水的时候，提出清晰的观点；没有观点的时候，知道如何获得观点。
相比职场“坏人”，我更怕“老好人”领导，因为他们言之无物，没方向，经常以“民主”为名，靠团队提供方向。
方向感从哪里来？我们普通人怎么变成有方向感的人？我总结出3个方法。
→ 多观察，多提问。
关注领导什么时候做了什么决定，依据是什么。如果看不出门道，那就问，问几次就明白了。这里最忌讳的是猜，然后根据办公室谣言和蛛丝马迹自圆其说，这样不仅没有学到精髓，还可能误入歧途。
→ 多实践，多犯错。
我们的经验和判断力是在一次次经验和错误中积累和提升的，没有捷径可以走。
我工作的这些年里有过无数次尴尬的无知，和很多不知道如何着手应对的问题。每一次的出路都是去做，出了错，就反思和总结，不断改进，方向感因此慢慢形成了。
我在麦肯锡做的第二个项目，是帮一家电信运营商做零售店的绩效提升，当时我对这个领域一无所知，问的问题都很傻。为了提高认知，我进店观察，看到店长和顾客侃侃而谈。我一问才知道店长刚18岁，从15岁开始做兼职工作。我请教他怎么做好销售，他说了一个金句：“Everybody needs SOMETHING, it's your job to find out.”（“每个人都需要一些‘东西’，而你要自己弄清楚那是什么。”）
我后来在麦肯锡的许多年，服务客户，参加竞标，回想这个18岁的小伙子说的话，可以称之为我在客户关系方面经受的第一个培训。
→ 多琢磨，多思考。
很多人会迷失在忙碌里，觉得自己出了苦力，就会有回报。真正优秀的人，是不停地深入思考的人。相比身体的忙碌，更重要的是勤于思考。对重要的问题，早思考、早讨论，早在核心假设和核心问题上形成观点。这时候花1个小时，比后来走错方向之后花10个小时应对都有效。
对组织：会“砸墙”；创造环境和条件
好领导需要看到“围墙”在哪里，包括组织内外部的墙，且能够“砸墙”，还要能建造。因为每个人，即便是最高位置的人，能力和能量都是有限的。所以领导力的精髓是为团队的成功创造环境和条件。
“墙”大多是因为组织结构制造了障碍，很多事推进起来低效是因为资源遭到了低效分割。
如何做一个“砸墙者”，我有几条经验。
从人开始。要意识到，不管多么吓人的头衔，拥有它的都是真实的人，认识他们，了解他们的视角，聊聊天，从他们的角度看这堵“墙”。
共赢。我的成功不意味着你的失败，不必零和。“砸了墙”不仅能帮助我，也能帮助你。
找到“发力点”。知道组织的内在结构以及“发力点”在哪里。谁是决定者，谁是参谋，我们需要去影响谁。
会讲故事。有时候有“墙”存在，是因为别人不知道你要做什么事。所以把故事讲好，要做什么、为什么、怎么做，讲通这些，“墙”就不攻自破了。
“砸墙”之后如何建造呢？有两条经验。
创造坦诚的文化。其实对个人也好，组织也好，最大的成本是不信任带来的各种内耗和管理成本。所以从自己做起，言而有信，有意见就当面谈，创造一个以信任为基础的组织环境。
建匝道。只有方向感还不够，要自己先建匝道。如果要写邮件，你就先写一封，定个调子。如果要做某个分析，你就给个例子。如果要和新的外部机构开会，你就先约见对方，记得带团队一起。在优秀组织里，大家的学习能力都是很强的，但是认为定一个方向就让团队自己快跑是幼稚的，好领导会把匝道建好。
对人：勇当“坏人”；接地气
这里的“坏人”不是品质上的坏，而是那个“难做的人”，其中有两个意思。
→ 当团队遇到挑战的时候，你当那个堵枪眼儿的。
麦肯锡里有一位我很尊敬的领导。有一次我们一起和客户开会，幻灯片上赫然写着不该出现的公司名字，这属于低级错误。我当时是带项目的副董事，就慌了。这位领导却很淡定地说：对不起，这是我大意了，我们会马上删除。他一个人把责任都扛下来。我还记得那一刻他在我心里的形象——无比高大。
→ 团队内部有分歧的时候，做那个“坏人”。
其实团队内部产生分歧，往往不是有的人对、有的人错，而是大家看到的情况不一样，所以有不一样的结论或感受。这时候，领导首先不能清高，觉得自己拍板就行，而是要真正了解情况，再做决定。做决定依据的不是个人好恶，而是组织的发展方向。
“接地气”有三重意思。
→ 你可以不做具体工作，但要知道“民间疾苦”。
在麦肯锡做复杂数据模型，从结构假设开始到成型，工作量很大。员工最怕遇到的领导就是一开始不给意见，等做完模型后轻描淡写来一句：“重新搞一下吧。”哇，您知道这有多少工作量吗？！
所以后来我自己做领导时，会针对影响后续环节的核心假设，早和团队讨论，早给意见，事半功倍。当然，这个前提是你对项目的核心有把握、有思考，而不只是表面勤快。
→ 愿意同甘共苦。
我在麦肯锡做经理的时候，带过一个韩国的项目，非常痛苦。客户、题目、团队，都有问题。记得有一次，第二天要开大会，第一天就要先和客户的总经理开会梳理一下讨论内容。总经理忙了一天，到晚上8点才有空闲。梳理内容时，他有很多想法。鉴于当时的各种情况，我们必须做这些改动。那时，团队成员已经回家了，因为开完会已是晚上10点。
我当时脑子嗡嗡响，不知道晚上该怎么做完这些工作。这时候，项目上的领导说：你说需要几点做完，咱俩一起做。于是，半夜12点，我们俩在酒店会合，他说他现在PPT做得不快了，但是做数据模型，脑子还清楚。结果就是我像带着一个分析师一样“带着”这位资深领导，他做模型，我画图表、做PPT，干到凌晨3点完工。
这样的领导，员工怎能不喜爱？
→ 有“生活能力”。
很多领导做到高层，每天活在被无数人抬轿子的世界里，以为这就是真实的世界。
我做副董事的时候，有一次在上海开会，要来一个我没见过的内部大领导。开会前5分钟，我们都在忙前忙后地准备会议，这时我接到一通电话，是这个大领导打来的，他很不客气地说：你下来一下。我跑下楼，看到他从出租车里出来，对我说：你付一下钱。我当时有点儿蒙。他说：我出差从来不带钱，但今天秘书给我安排的车半路坏了，竟然要用到钱了。我心想：哇，是啊，“竟然”。
所以要经常提醒自己，不管头衔多大，别成为这种脚不沾地的人。
上面几点说完了，总结一下，从执行者到好领导，需要有方向感，能选对路，看得到“墙”，会“砸墙”，创造通往成功的环境和条件，勇当“坏人”，接地气。更简练地说，就是上面眼睛看得远，下面脚站得稳，有使劲用的脑子、一颗爱心，加上一张“厚脸皮”。
图3.1 学会当领导的三条“捷径”
回到我落选的那个低落时刻我意识到，我首先是不会，但其实也是不敢做那个“建造”的人。
我是一个好经理，是可以做好执行的人，但是我还不够格，去做大领导做的事，去思考大方向，去“砸墙”，去帮助团队扫除障碍，达到目标。我觉得我可以花时间做PPT，但是不敢花时间走进客户的办公室，和他们聊聊对项目真正的思考，以及他们的担忧。为了探究原因，我有了如下对话：
为什么做不了？
因为我觉得那个是大领导的事，不是我的事，我只是小领导，我做不了。
是没能力吗？
其实不是，就是觉得自己不够格。
但是那次落选也让我看清楚，如果不能做“建造”者，跨越这一步台阶，我就永远不会是一个合格的副董事，也就意味着要被解雇。
既然不是能力的问题，那是什么？
我想，是我对自己的能力和角色做了内心的限制，觉得这样是我，那样就不是我了。
为什么不是我？
因为如果具化“大领导”的形象，在我心里，就是一个身材高大的男性，严肃且理智——远不是我这样的形象：女性、母亲、爱笑、爱聊八卦。
当我意识到这一点时还是很震惊的，我们说社会限制女性职业发展，其实我们自己内心对女性的限制往往更加苛刻。
除非我内心放下这些限制，否则我不可能走出来，所以我要开始想象那个“大领导”的样子，不是别人，不是那个身材高大的男性，而是我！
但这是很难的，我的内心总有自我否定的声音。所以，只能是独处的时候，做贼一样地遐想一会儿。
有时候开会之前，我要去一趟卫生间，其实就是在里面坐一会儿，在脑海中想象我这样一个“大领导”，会怎样讲话——既是我本人，又是领导。
这些在卫生间里展开的想象，让我慢慢走出了内心的限制和舒适区——不是在办公室里坐着等，而是事先主动约客户去推动进展。这种努力让我从不适应、不舒服，到慢慢习惯。
半年之后，我顺利升职为副董事。
这个过程其实一直在继续。
很多年后，我发现很多女性同事的脑子里“领导”的具象，有一个是“李一诺”的样子。这种结果，是当年在卫生间里给自己打气的我完全不敢想象的。
觉察练习·领导
职场的四个阶段：做事、建造、教练、激发。现在的你正处于哪个阶段，想去往哪个阶段？
你心中的好领导是什么样子的？“坏领导”是什么样子的？如何才能当好领导呢？
把理想领导的样子写或画出来。这个人如果不是你的样子，就问问自己为什么。
和自己展开真实的对话，问自己心态要做哪些改变，才能让自己成为那个“既是你本人，又是理想领导”的样子。
