HR如何才能拿高薪？

想要做到年薪50、100万的HR总监，HR就不能只是处于老板让你干什么你就干什么的状态，而是要在整个公司的范围内找到最优解，并落地。

找到问题的本质原因。

在公司出现问题的时候，老板也不知道应该让HR干点什么。很多老板不知道问题的原因是什么，他也不清楚为什么公司盈利了20年突然之间就亏损了。然后，拍脑门想出来个方案，就让HR去执行。

HR要成为一名医生，能够诊断公司到底出了什么问题。然后，要找到导致问题产生的本质原因。

这个能力，并不是通过学习理论课程而得到的。HR学了很多理论、很多招式、很多大公司的操作方法，就像是开了一个大药房一样。但是，如果有人感冒，你不能跟他说，我这有个大药房，药你随便取。如果你随便给病人喂药，那么，他很难活着走出这个药房。

我的朋友跟我说，能看出另一半出轨的人，是因为他曾经出过轨。他可以根据门口的一个脚印就可以联想到很多事实。如果经历了足够多的事情、看过足够多的事情，你看到冰山的一角就能联想到整个冰山。

提升找本质的能力，最有效的方法就是学习前辈的真实案例，看前辈踩过什么坑，看前辈是怎样解决问题的，自己踩坑再去总结的成本就太高了，可能需要经历几段失败的工作。

什么叫从全公司的边界范围内找到优解？

解决问题的范围包括职位最优解、大部门最优解还有全公司最优解。

什么是职位最优解？举个例子：

某部门离职了一个员工，招聘专员给部门经理推荐了一份简历，说这个人的稳定性极好。为什么说稳定性极好？

（1）他没有任何发展潜力，他不会有升职加薪的机会。

（2）我们是行业标杆，他跳槽也只能跳到更烂的地方去。

一旦招了这个人后，这个岗位3-5年不需要再招人。如果只考虑这个职位的需求，这就是一个低成本高收益的解决方案。

什么是部门最优解？

如果从整个部门的角度来看，上面的解决方案就有问题。当时，整个部门没有一个优质人才，整个部门是一潭死水。想要让部门有更好、更稳定的产出，就要招一个有能力的人，或者是潜力非常好的人。

什么是全公司最优解？

如果从整个公司的角度来看，部门负责人也有问题。部门整体的人才水平不行，就是部门经理导致的，部门经理主动解决问题的能力是很难支撑公司发展的。那么，HR就要想办法优化整个部门的人才结构，很有可能至少要招3个比较好的员工来建成一个梯队。这个时候招一个是不够的，还要主动辞掉2个，再补两个进来。

找到全公司最优解后，就要考虑如何落地。

落地有几大难点。

落地的第一个难点：HR推行的政策，不是HR自己在执行，而是HR要赋能业务相关者去执行。

让真正做事的能理解政策，政策才能落地。HR给业务部门推的候选人，只要业务部门说不行，HR就没办法了。说服别人做事，这个难度比自己干要高得多。HR也很难靠专业理论说服别人，业务部门不一定听得懂HR的理论，HR得讲人话。

落地的第二大难点：HR没有掌握全面的信息。

如果HR想动某个人，但HR不知道这个人是老板的小舅子，可能就会引火烧身。HR所掌握的信息是有限的，HR要尽可能找到身居高位的人，他们掌握的信息会更全面，向他们了解到更多的信息，这样就更有可能设计出可行性更高的方案。

落地的第三大难点：老板的信任

有的时候，老板也不会轻易跟你说，他做一件事情背后的目的是什么，那HR的解决方案就很难实现老板想要的结果。HR必须要和老板达成信任，让老板觉得HR是有大局观的，凡事愿意从公司最优的角度考虑问题，才能更好地实现老板想要的结果。

落地的第四个难点：HR得考虑业务需求，既包括事的需求，也包括人的需求。

从事的角度要考虑长远。HR招一个人来解决问题，如果这个人来了之后还会带来很多问题，后续还要再请他出去，HR就要慎重的考虑要不要招他进来。

从人的角度要考虑共赢。你跟二级公司的总经理说，我诊断出来，就是因为你导致集团亏损，我的解决方案是你辞职，这肯定行不通。如果HR的事情，做好了只有HR升职加薪，而业务部门参与进来就扑街，那么，业务部门肯定不会支持HR。比如说，HR要做绩效，而业务部门的绩效不好，业务部门就肯定不会支持。HR只有和各个利益相关者共赢，才有可能把事情推动下去。还有HR团队的共赢，如果做一件事情，风险很高，做不好的话，HR团队很有可能全体卷铺盖回家，做好了，又没有很大的好处。队友不支持你，你这个事情也很难做下去。

回到上面的案例，从公司最优解的角度出发HR要和老板赢、副总赢，还要符合公司战略。

什么叫符合公司的战略？

给某个部门招人对战略有多重要？是不是把招人的时间放在其他的事情上更有价值？

做这件事是不是处于恰当的时间？如果公司这几个月是亏损的，这个时候再提出来招新人还要做辞退赔偿，这就是很不恰当的。

如何实现共赢？

从公司最优解的角度出发，副总会有很多顾虑。招更多的人会带来很高的成本，辞退现有的人也会产生赔偿金。而且，副总也会担心开掉的2个人是不是公司的关系户，如果他们不是关系户，为什么业绩不好还能在公司活着？另外，副总还会担心走了两个人，会不会影响短期的业绩？

如果副总有顾虑，那么，HR就必须得到老板的支持。因为选择全公司最优解的时候，本质上只有老板的利益和HR是一致的。

当时，HR具体的做法是这样：

（1）找到一个测评工具，在内部找了几个人去做测评。然后，根据测评结果去按照聪明程度去排序。老板发现测评工具的结果和他内心里对这几个人的看法一致，老板就会认同这个工具。

（2）全员测评，发现了目前很多人的水平都不行，老板有了改革的动机。

（3）过去，在新人入职的时候，用人部门会写人才评价，但评价的准确率只有20%。现在测评工具对新人的评价准确率达到60%，业务部门也认同了测评工具。

（4）老板和副总都看出来了，如果再这样下去，公司肯定发展不起来，大家都有了改革的动机。接下来，让各个部门提出人员优化方案，老板批准赔偿金，并且放宽业绩的考核要求。这样就缓解了VP的顾虑。

本次私董会学员评价:

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大型制造业HRD：一看老师就是在复杂的环境里解决过问题的人。期待下次更多的案例分享。

知名运动品牌公司HR：听老师的课程跟听理论课不一样，一点也不枯燥，很生动，听一天都不困。下次要继续学习，提升自己的职场竞争力。