005讲：涟漪效应～破不了的局！
在管理学中，有些局是很难破掉的，特别是，自己给自己做的局。因为所有的管理工具和管理方法，都是一把双刃剑，既能解决问题，也会带来新的问题。
宁老师开始讲故事：大约在20年前，我与河南建业的董事长胡葆森先生聊天，他问我说：“向东，你说说管理是什么。”我说：“管理就是个力气活。管理工作，本质上就是要不断地破局，你要防止上一个阶段自己的招法，给下个阶段的自己留下一个新困局。”
总结出来的管理学理论：
1、涟漪效应
分享一个这样的困局：用关系进行管理的困局。很多企业都习惯用关系作为管理的手段，在现代管理学界，有一个新词叫“GuanXi”，是一个用拼音创造的“英文词”。以前老外用relationship或者connection来翻译“关系”这个词，但后来都觉得不足以准确描述中国人这个独特的概念，所以，专门重新造了一个词，老外给“关系”的定义是：中国人在生活和生意中，要建立和维系的人际网络。
“涟漪”，形象地说就是把一块石头扔进水里，平静的水面上会产生出一圈又一圈漂亮的波纹。波纹，用文绉绉的话来说，就是“涟漪”。费孝通先生认为，中国人的社会关系，就是这样一圈圈围绕着一个中心展开的。所以，这种现象就叫 “ 涟漪效应 ” 。而位于中心点上的，就是每一个活生生的人。从某种意义上说，中国人是一人一涟漪。
中国人想事情都是以自己为中心的，考虑一切事情的出发点都是自己。所以，每个人都是引发涟漪效应的中心，每个人都有自己的涟漪，有自己远近不同的圈子。远近不同，也就意味着亲疏关系不同。我们有时候讲，“亲戚有远近，朋友有厚薄”，说的就是这个意思。总之，涟漪效应是对中国人关系一个很好的概括。
2、关系的局
中国人基于关系的人际交往逻辑，实际体现在很多组织内部。在组织内部，存在着很多像“涟漪”一样的关系圈：哪些人亲一些，哪些人远一点。组织里的人都知道，对于领导者来说，如果自己的人特别少，是很不好做事的。圈子近的人，一定要坐到重要的位置上，自己才会感到安全。如果一个领导在台上讲话，台下坐着的人没几个认识的，哪怕你大权在握，心里也会有一种孤独感。
这会导致两种情况：
a.上级对下属的评价会因为是不是亲信而有所区分。就像我们常常说的：说你行，不行也行；说不行，行也不行。为什么评价会差异化？就是因为亲疏不同；
b.在用人和分配资源上，信得过的人和信不过的人在机会和待遇上是不一样的。亲信通常会被分配到更多、更好的资源。
3、为什么说它“破不掉”
从个人角度认为，上面所讲的“上级对于下属不公平”的情况，也许很多人都遇到过，有人会觉得这是个别现象，但我认为实际上是普遍现象。而且最为吊诡的是，人人都讨厌的事情，人人都在做。
这就是我们的关系文化导致的结果。这种关系文化，为领导者和老板设置了一个非常难以破掉的困局。
关系困局里最危险的就是：很多时候你以为的亲信，不是真正的亲信，而是演出来的。
总之，中国人成事靠关系，你我都一样，一旦当了领导，都会用比较熟悉和信任的人，以期望组织因关系而运作得更有效率，同时也会更放心。但就是由于这种基于关系和信任的亲疏文化，才形成了难以破掉的困局。
4、三种有害亲信
有一位西方管理学者总结说，要识别和防止出现三种非常有害的亲信。
a.叫做“应声虫”下属。这种下属会不断去揣摩上意，然后事事呼应你，你稍稍有点想法，他马上就歌功颂德，让你感觉自己很了不起。
b.叫做“隔离者”下属。他会有意让你脱离群众，把你和下面的真相隔离开。你只能听到那些对他有利的信息，而所有对他不利的东西，他都不希望传到你的耳朵里，也就是说，你能得到的信息是被他过滤过的。
c.叫做“夺权者”下属。这样的下属，目标是夺权，他看着是在执行你的命令，但暗中却在培养自己的亲信，一方面讨好你，一方面在拉拢别人，然后等待时机、夺取权力。
