在VUCA的时代，唯一不变的是变化，在公司刚刚结束的干部大会上，副总裁说，我们要根据目前市场客户的需求来调整我们的策略，我们要不停的变化。不停的变化，不停的满足客户的需求，不停的根据客户的需求来调整公司的战略方针，这是目前社会的常态，但是为什么变革还是失败了呢？我们怎么样做才能更好的促进变革呢？
一、变革失败的八个错误
错误一：未能消除自满情绪
错误二：未能创建足够强大的领导联盟
错误三：低估了愿景的力量
错误四：对变革的愿景沟通不足
错误五：没有及时清除变革的障碍
错误六：过早地宣告胜利
错误七：忽略了将变革融入公司文化
其中让我印象深刻的是两个点，未能创建足够强大的领导联盟和低估了愿景的力量。
（一）未能创建足够强大的领导联盟
变革并不是一个人的事情，也并不是一个部门的事情，在实施变革的过程中，如果缺乏高层领导的支持，那么变革终将变革空中阁楼，停留在表面上。
有一家企业是这样的，总裁想要让组织能够操作的更加的灵活，能够让业务开展的更加顺利，让一切以业绩产出和新销售模式的推动和落地为主，人力总采取的方式是根据自己的理解不停的调整组织架构，将调整的组织架构与总裁沟通，再根据总裁的要求再调整组织架构，有个部门更改了N遍的组织架构和岗位名称，却仍旧没有落地实施。
公司作为一个社会群体，他当中存在着这种的人情世故，尤其是中国这样的国情之下，在变革的环境中，如何让变革更加有效，他需要考虑很多的政治因素。要学会，要懂得让领导者联盟在一起，只有上层统一战线，这件事情他才有可能变成现实。
（二）低估了愿景的力量
书中说“愿景在变革中扮演着关键的角色，它将指导、协同并鼓励大多数人投入行动。”但在实施的经历过程中，却很少看到大家真正的理解愿景，并真正的根据愿景来展开变革。
很多公司有自己的企业文化，很多的企业文化企业愿景挂在了墙上，甚至有些公司专门针对企业文化出具了相关的考卷和评价，但是却在日常工作当中，大家谈论的都是工作目标，谈组织KPI，谈公司战略，但却很少提愿景。各个部门死守着自己的专业，站在自己的部门去考虑事情，在推进一件事情的时候，推行人员会遇到各种各样的阻碍，需要跟各个人员去沟通，每个人给的方案和制度都不一样，各种的推卸，在这个过程中，各个操作人员站的视角都是专业视角，并没有考虑到如何协助其更好的完成任务，向愿景迈一步。
有个这样的案例，有个部门因为考虑到接下来公司整体的战略问题，准备接下来进行人员的优化，在与人力资源人员沟通人员优化方案的时候，部门负责人与人力总，HRBP和薪酬绩效人员进行了沟通，三个人给出了三种方案，这让部门负责人非常无奈，部门负责人问：你能不能内部统一，告诉我如果我需要进行人员优化，我到底应该怎么做？
二、领导变革的八步骤
（一）、树立紧迫感
（二）、组建领导团队
（三）、设计愿景战略
（四）、沟通变革愿景
（五）、善于授权赋能
（六）、积累短期胜利
（七）、促进变革深入
（八）、成果融入文化
第一步、树立紧迫感
在变革的开始，最主要的一点是树立紧迫感。如果人们的自满情绪很高，变革转型往往无法推动，因为人们对变革根本就没有兴趣。缺乏紧迫感，就很难构建一支强有力和深具威望的领导团队，也很难让关键人物花时间去构思和沟通变革愿景。
其中里面有提到自满的一种原因是“整个公司的组织结构让人们把精力都投入到狭隘的部门目标上，而不是整个公司的绩效上面。”每个部门都有自己的指标，都是按照自己的指标和制度去工作，而在产生问题的时候，都不觉得是自己的问题。
就如同讲到人效费率的问题，超出了人效费率，HR会说我已经发了要求，他们签署了组织绩效目标；用人部门说，因为疫情影响，突然造成的，没办法；这些都是问题，但究其里面的
有一个在公司呆了十几年的员工，开展各项工作的时候他持有的意见都是反对的，进行外部的市场调研，他回答的是都一样，都差不多，不需要调研，先把人员工资涨上去，其他的都不重要。在这个快速变化的时代，如果不能接受新的东西，不能去了解顾客的实际需要，满足顾客的需求，那么就很难变革成功。
第二步、组建领导团队
看美国电影和中国电影最大的区别在于，美国电影强调个人领导，他们可以因为一个人拯救整个世界，但中国很多时候强调的是团队，强调的是集体。
一个公司亦是如此，创始人他决定了公司的成立，但并不能单枪匹马的完成整体的变革。而组建变革领导团队的第一步是选择合适的成员。其中有四种关键特征对于有效的领导团队至关重要：职权，专长，信誉和领导力。在职权中，需要足够多的关键人物参加，这样才能推动变革的进程。
第三步、设计愿景战略
愿景是一幅未来画面，明确了变革的整体方向，激励人们采取行动向正确的方向前进，并且可以快速高效地帮助协调成千上万人的行动。
有效愿景包含以下六个特点：可想象，值得做的，可行的，聚焦的，灵活的以及易于沟通的。
第四步、沟通变革愿景
一个伟大的愿景，即便只为少数关键人物所理解和认同，也能发挥重大的作用。但是，只有当公司或任务所涉及的大多数人对愿景的目标和方向有共同的理解时，愿景的真正力量才能得以释放。对未来的共同期待可以激发并协调人们推行变革的行动。
而有效沟通愿景的关键因素为：力求简单，运用比喻、类比和事例，多种传播媒介，重复，领导的榜样作用，对看起来不一致的明确解释，表达和倾听。
遇到一个案例。
某公司人力资源总监一直跟部门人员强调要执行，要践行企业文化，而他本人在日常沟通和工作安排当中，不停的diss老板，diss公司的决策，这样的行为是无法发挥企业文化的正向引导的。
第五步、善于授权赋能
想要打仗，必须有充足的子弹和装备才可以。在《长津湖》中，易烊千玺饰演的角色刚开始加入部队的时候，老爹给他的都是弹壳，但是真正上战场的时候，给了他子弹，因为真的是要真枪实弹的打仗了。
在公司也是如此。想要员工达成某些任务，需要提供支持才能完成。
某公司在推行HRBP深入业务的时候，HRBP提出需要深入业务部门，了解业务问题，切实帮助业务部门，但人力总给一直反对HRBP以帮助的视角去深入业务，一直强调要摆正好自己的地位，要做好监督反馈，而这样的操作，无法让HRBP去深入业务，切实发挥作用。
第六步、积累短期胜利
短期的胜利的作用有以下几个方面：
·用事实证明付出是值得的
·为变革执行者提供鼓励
·帮助调整愿景与战略
·使怀疑论者与以自我为中心的变革抵制者不攻自破
·赢得老板的支持
·增强变革推动力
短期的胜利能够让大家看到胜利，让大家看到自己的付出是有回报的。
第七步、促进变革深入
人们对于变革的非理智的、政治性的抵制永远不会完全消失。一旦松懈，反对力量就会伺机反扑。
而变革之路是漫长的，不停的，在VUCA的时代，只有不停的变化才是真理。
第八步、成果融入文化
·不是最先做，而是最后做
·以成果为依托
·需要大量的交流
·可能引起人员的调整
·继任决策至关重要
组织变革是一个漫长的过程，只要按照领导变革八步骤，按照顺序一步一步的来才能真正的促进组织的变革的成功。
