2011-11-29 15:50
辅导
一、人力资源就是"人财",不仅仅是人才
1.正确观念：
.薪水分歧：(1)以前是职务薪(2)后来是绩效薪(3)现在是技能薪
技能薪的基本要素：
a.工作分析内容是"技术单位"，而不是工作职务。
b.评鉴技术的熟练度，并给予证照。
c.薪酬变动不一定与职务变动挂钩。
d.几乎不考虑员工年资。
.员工的技能可分三个部分：(1)本身具备的(2)公司开始教导的(3)每一年新增加的
.在市场中能够与人竞争的技能才是有效技能
2.瓶颈
.公司对员工(干部)的技能没有评量，说不出"差距"。
.很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能养成，也没有什么贡献。
3.建议做法
.将技能分为(1)基本必要部分(2)扩充部分(3)深化部分
.对每一部分的技能细节都要尽量说清楚
.员工跟要求差距多远，要有个量化的距离
4.中国的三代企业家:(1)第一代制造业型(2)第二代服务业型(3)第三代资源整合型
5.总经理的职务应该是(1)思考公司的战略(2)思考公司的干部(3)思考市场竞争与公司的产品。而不是天天坐在电脑旁边，跟员工一样的时间去搞这些，有什么用哪？能解决公司的战略问题？能解决公司的市场？能解决公司的产品？所以每天坐在电脑前的时间最多也就是每天工作时间的一半。
二、辅导是像一个教练一样，主动地提升员工(干部)的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。
1.正确观念：
.辅导有两层意义：(1)要指导"积极地发展"(2)要阻止"消极的规范"
.辅导不是散漫的前进，而是按日程表有计划的进行
.辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责
2.瓶颈
.一般主管没有好好地辅导手下，因为:(1)总说没有时间(2)不想改变现状,怕影响自己利益(3)怕面对他人(4)不了解手下的工作
.员工(干部)在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力
3.建议做法
.直属上级、资深员工、外聘技术人员辅导
.员工(干部)的养成，从三个方面着手:(1)学科,基本理论与实践(2)术科,写简报个人档案报表等动手能力(3)人格培养,沉稳细心胆识诚信担当积极大度
4.公司的高管不是天天坐在房间里的，而是要出去发现问题的。问题不是主动来找你的，而是自己去发现的。
三、辅导是一系列的动作，甚至要利用整合影响力。
1.正确观念：
.通才主管带领专业部属，其原理就跟"乐团指挥"一样
.辅导=观察行为+发现差异+与员工(干部)对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪
.行动方案可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。
2.瓶颈
.很多公司对员工(干部)的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落
.员工(干部)辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。
3.建议做法
(1)辅导手段与方法：
.公司筹备的商学院或培训中心
.各单位部门自设的培训班
.品管圈(小部分人研讨)
.直属总管或辅导员
(2)教学中心应编制辅导教材：
.教材取材自公司过去的运营操作实例
.教材依功能/级别/任务编辑，各部门编写自己的
.教材应定期修正
.教学中心应收集反馈意见
(3)辅导手册必须注明
.重点
.建议方法
.其他参考资料
四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，他还需要一些技巧，才能做得很好
1.正确观念：
.取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提。
.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。
.改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决。
2.瓶颈
.左脑与右脑思考不同要相互补救
.每一个职位都有它的真正目的，所以对每一个主管或部署也都应该有不同的考核方法和辅导重点。
物料重视的是时间，生产重视的是标准，品管重视的是坚持，财务重视的是细心，销售重视的是热忱。
3.建议做法
.用可能出现的状况或问题，给他出个作业模拟
.偶尔可以利用角色扮演或角色互换，让他们实际操演
.模仿医院的临床实习，就像母鸡带小鸡
.信任之余不忘查证，也就是随时紧盯
.主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录
.利用团队的影响力
培养团队文化(共同价值观)，一个公司不是靠总经理在那里婆婆妈妈的讲而是靠文化推动员工，自然就会融合员工。
发放团队奖金
考虑团队制裁
.以"人力资源会计"原理，计算辅导的投入产出效益
.指正错误的方式非常重要-口气/对比/次数量化/先关怀再指正/拉高层次
.不要一直开会，不断寻找最佳方案。重要的是先启动"次佳方案"
.多利用其他辅导工具或方法-参观/座谈/开放教室/敏感性训练/影片/内部通讯/发表会/事件调查分析
激励
一、你自己身上散发出的一种激励效果
态度上：
.从容地处理一些突发状况或紧迫事件
.沉稳地应付一些棘手的人事或压力
.安静地面对一些浮躁的措施或行动
工作上：
.凡事不要能拖就拖，一拖再拖
.对下属的工作不要不闻不问，任他自生自灭
.事情没有弄清楚前，不要立刻把下属抓过来问话
.不是很紧急的事情，不要任意叫下属加班，把他们累垮
.不要乱开空头支票，定出奖赏，却不兑现
.不要经常开会
.不要朝令夕改
行为上：
.注意你的服装仪表
.注意你的声调步伐
.注意你的精神状态
.注意你的形象坐姿
二、你对他人的行为能影响一个人的工作士气
生活上：
.偶尔带下属到外面用餐或喝下午茶
.给上司带一些可口的点心或营养食品
.观察下属是否有异常行为(采取适当措施)，包括他的难处(疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等)
.赠送一些小礼品，尽量满足每个员工的个别需求
.随时随地的关怀或赞赏
作业上：
.主动询问部署的工作问题或瓶颈(困难)
.建立"无事不可谈"的良好沟通管道(时间/地点/形式)
.与部署共同讨论问题，并让他参与你的决策工作
.让部属知道，你对他们在工作上有何期许
.调整你与部署的配合时间
.适当地授权或分权，找好接班人
习惯上：
.不要总是固定地于少数人讲话或交流
.不要当烂好人
.不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因
.不要整个会议只听见你一个人的声音
三、有些激励要依靠公司组织的整体表现
制度上：
.用人或提干尽量依据公平合理的考核结果
.货币性的津贴/补助/奖金/红利/保险尽量考虑到每一个部门与个人
.非货币性的教育训练/生涯规划/研究发展/出国考察应有一个长期的构想
.以轮岗的方式将每一个员工放在最适当的职位
.调整劳逸不均的工时分配，不能光看同工同酬
.不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容
.视状况实施弹性工作时间
高峰时刻 4天-40个小时制度 孕妇补工时
.指派项目或任务时，要检查应有的资源与能力，同时指定支援人力(或部门)
.从改善到改革
环境上：
.注意办公室或工厂的地址/光线/噪音/温度/整洁/空间
.注意主管与员工的疏离(隔间)
.注意饮食/盥洗/休憩/阅览的有效设计
.注意一切安全，包括返家
精神上：
.提供快捷可行的投诉管道
.举办家庭聚会/团体出游/周末点心/运动竞技这样的温馨活动
.对心理辅导或精神医疗给与支付
.增强公司文化的凝聚力
.就有挫折感的员工干部，搞一个交流座谈，不要太正式
.对新员工要让他感到深受欢迎，并派员辅导
.在重要目标的每一个阶段，要有一个快乐的阶段目标
.带薪休假
