中供的业务模式和组织形态在全国各地基本都一致，所以政委有一部分的工作是共通的，当时在全国落地了一个项目叫三横一纵。
三横是指绩效管理、圆桌会议、人员成长，一纵是管理案例，是在那个阶段中政委的工作重点，与当下的业务和组织阶段有关系，即是一个指导性方向更是一个要求，要去思考在自己负责的团队如何落地。
在总部和大区也成立了四个项目的虚拟小组，每个大区有一个政委来负责这些项目，即可以给到政委成长横向的成长场景，也有了一个机会让全国各地政委交流经验。
我们先从绩效管理讲起，绩效有很强的目标导向，是一个很强的管理抓手，同时也是检验组织能力很好的工具；绩效在前后台不同部门的重点有所不同，在这一篇里先讲销售类的绩效管理。
绩效圈包含：目标设定--中期REVIEW--绩效评估--绩效反馈面谈--提升计划及设定新目标。
目标设定
销售线的目标绝大部分都是定性目标，而且大致相同，所以相对简单，把数字指标从大区到区域分解到团队与个人，个体上再做一些数字目标的差异。最大的难点在于大的目标的设定。在当时，目标基本都是按年翻1-2番去制定；阿里有句土话：今天的最好表现是明天的最低要求，要想拿高绩效分数，就得突破自己的天花板。
在管理人员方面，会有20-30%的占比看团队管理和文化氛围。
政委重点工作：确保每个人目标提交的准确性、合理性。
中期review
每月会晒团队和个人目标完成进度，并提醒管理者做好跟进。
政委重点工作：做好阶段性review，对于阶段落后人员做好跟进，提醒主管做好沟通。
绩效评估
绩效打分：先由小二自评，主管评估，最后做汇总做整体提交，层层审批。
绩效通晒：这一轮会拉上整个核心管理团队做通晒共见，看整个区域的绩效分布和各个团队的打分。通晒的目的与好处，一方面是对于人员有更多的信息补充，更好给到员工全面客观的评价，另一方面是让主管间更好的彼此看见，主管会自己去审视自己团队人员的能力水平在区域中的位置。
政委重点工作（政委是主场）：
主管辅导：绩效场对于政委来讲，更多是通过一个个具体的打分case去帮助主管明确他用人的标准，看人的全面性，要通过绩效打分传递给员工什么信号。
组通晒场：做好引导，让大家能给到客观公正的评价，同时观察每个管理者在这当中的管理成熟度，他如何看待自己和团队。最终要完成团队强制的361排序。
看组织健康度：关注组织能力提升，每一次绩效打分，都是对组织的一次体检；从区域到团队，业务是实线，组织是虚线，政委要去看在过去这个阶段里组织有没有发生变化，然后考虑接下来要做的组织动作，例如，招什么人汰什么人，下个阶段的激励与考核如何制定，哪些主管需要辅导，接下来的培训重点是什么。
