管理不要复杂，要简单一点，因为做制度、做流程、做考核，其实都会制约企业的效率。跨国公司是最严谨的，管理制度是最规范的，但效率也是最低的，有时候一个决策要经过一个月才能做出，而民营企业的老板可能一分钟、一句话就能搞定。为什么家族企业创立的时候效率最高？因为不需要制度，不需要流程，不需要控制，所以反应速度是最快的。等企业规模扩大了，家族企业就会碰到一些瓶颈，因为组织结构复杂了，员工数量多了，所以就要通过制度、流程、考核等来加强管理。因此，企业的形态不同，管理模式就不同。

这两种情况下怎么处理？ 第一种情况：工龄系数的处理 根据你的企业具体情况设置一种胜任力待定。为了让别人看得懂，我们可以从这些系数里来做待定。比如可以设置工龄系数。假设研发岗位的预售是5万股，如果在该公司工作满4年，系数为1，工龄每多1年系数增加0.05，系数上限是1.5。那么工作4年可预售5万股，工作5年大概是5.25万股（5×1.05），工作20年是7.5万股（按照上限系数1.5算，5×1.5）。这个工龄系数可以根据企业的情况自行设置，但一定要设定上限，哪怕工龄20年了系数也最多是1.5。

股权激励其实是分钱的艺术，当然更是治理的智慧，分钱这件事是非常讲究的，分的就是心态——钱多未必能分好，钱少未必分不好。这就是制度的设计，制度的设计要以员工的心态和需求为导向，所以做企业要多琢磨这些本质的东西。 第二种情况：职位系数的处理 假设在正常的情况下，总经理岗位评估的是5万股激励，系数为1。如果由副总经理代理这个岗位，系数可以是0.7；如果由总监代理，系数可以0.5（系数的具体大小根据企业实际情况来设定）。

拿到的股份。预售实际上解决的是公平性问题，最终能不能拿到要看考核结果。考核的目的，不是为了算计和压榨员工，而是为了激励他们更好地达成工作目标。因此，股权激励的关键在于激励，不在于股权；绩效考核的目的不在于考核，而在于帮助员工达成目标。

第五章绿色塔基激励：特殊角色的激励方案

尽人之力，同进共退。” 无论你有多么强大，自身的资源总是有限的，只有整合利用各方资源，群策群力，形成利益共同体，才能不念过往，不惧将来。

七子连珠” ——针对企业上下游的激励方案

我们清楚地知道，无论企业有多强大，自身的资源总是有限的，所以一定要对社会资源进行整合利用，调动社会各方的力量为己所用。而快速调动社会资源的最好方法，就是做好对企业上游和下游的激励。

做总经理的三重境界 做总经理有三重境界。 三流的总经理是“尽己之能”，经营自己的一见之得、一专之能、一技之长，可以称为“小我”——只关注自我的需求，以自利为导向，工作能力出众并且身先士卒。具有战略的规划能力、模式的设计能力、渠道的开拓能力、财务的管控能力等，在自己的经营能力范围内，凭着小聪明、小智慧，可以混迹江湖，做到富甲一方，光宗耀祖。

二流的总经理是“尽人之力”，有机制，有系统，能让有能力的人将自己的能力释放出来，可以称为“大我”。这个层面的股权激励就不局限于企业内部的员工和股东，而是可以扩大到上游的供应商、下游的经销商，还可以面向政府、银行这些相关机构，甚至是横向的同行，做到行业兴旺，大于个体繁荣。

一流的总经理是“尽万物之力”，可以称为“无我”——关注天下众生需求，利用天下万事万物，“洞见实相，拥抱功德”，运筹帷幄，决胜千里，山川河流、天气万象皆可为其所用，这是最高的境界。 因此，一个有大智慧的总经理应该不断从三流境界往二流境界进而向一流境界提升。

企业对上下游激励的七个步骤

那么如何对上下游进行激励呢？下面来介绍对上下游激励的七步法。

第一步：必须坦诚告知激励对象，激励他们的起心动念。 你为什么要跟上下游合作，你的目的是什么？这需要坦诚相告，越坦诚越好，越真实越好。如果不够真实，未来必然会栽在自己挖下的坑里。所以你的初心必须是端正的。

第二步：必须讲明企业发展的趋势背景。 要跟上下游讲清楚你的企业发展的趋势背景。趋势背景包含哪些内容呢？大到国际形势，中到国家的宏观政策，小到行业的未来发展，再细到团队的优势资源。讲解趋势背景的时候，一是要把话题讲清楚，二是最好配上图片，而不是只用文字来描述，图文并茂才能直指人心。

第三步：必须让被激励对象明确公司的营利模式。 必须要让被激励对象明确公司的赢利模式，也就是说靠什么来赚钱。而且这种赢利模式一定是跟同行相比有所不同，更具吸引力。

第四步：必须让被激励对象明确公司具体的发展规划。 比如明确了赢利模式之后，具体是怎样一步一步推进的？团队如何组建？各个部门的工作如何开展？市场如何布局？产品具体怎么开发？客户服务如何创新？等等。

第五步：必须让被激励对象了解投入的回报及风险。 必须让被激励对象了解投入的回报及风险。回报自然越多越好，多多益善。投入的最大风险是什么，能不能承担，一定要让被激励对象心中有数。既要做最好的准备，也要做最坏的打算。

第六步：必须让被激励对象明确进入的条件。 要想合作，要想进入，都必须满足哪些条件？天下没有免费的午餐，既然想要有所回报，就要有所付出。

第七步：必须让被激励对象明确退出的机制。

让被激励对象明确，在什么情况下，他们可以退出。既然能够进入，自然也要能退出，进入和退出都是有条件、约定好的。

这七步看起来很简单，但是想执行得很好，却不是一朝一夕的事情。