2008年9月19日公司用一场盛大的晚宴，向外界宣布和一家美资公司合资了，它当时和苹果并列全美10大科技公司，是一家冉冉升起的人力资源科技公司，自此从民营走向了中外合资。
从我进公司开始，就陆续听到了老板和美国、英国、日本、新加坡等全球各地的公司接触，他的原则是：
鸡蛋不能放在一个篮子里，业务要更加全面，立志要让公司成为人力资源综合服务的提供商；
要插上科技的翅膀，人力资源科技是趋势，也是方向。
这一步现在想来，对我的职业生涯是很关键的，有机会接触国际前沿的内容+技术+服务，更为后来接触那么多全球顶级管理大师，打下了基础。对于当时的我来说，无异于站在了巨人的肩膀上，如饥似渴地迎接新的世界，在我面前打开。
2008年在自己的努力耕耘下，团队终于实现了历史上第一次突破100%完成率，指标是180万，实际完成是195万。这是一个里程碑，对我走向职业经理人之路，意义非凡，第一次因为管理职责尝到了甜头。
在坚定了要走职业经理人之路后，我果断放弃了销售职责。当下做这样的决定不容易，新经理舍不得放下自己的客户，也舍不得放弃自己的销售特长。因为对于销售老手，销售奖金唾手可得，管理奖金却遥不可及。
徐子远老师在课程中说：
“让你走向管理岗位的能力，恰恰阻碍你成为一个好的管理者。”
我现在是非常理解的，其实从一个个体贡献者走向管理，我们的理念、时间和能力都是需要调整和学习成长的，但如果我们一直抱着自己的特长不放，我们的理念、时间和能力就没有机会调整，就会原地踏步。
我对于自己的选择非常坚定，决定把自己名下的45家客户，全部释放给团队成员，让他们来继续跟进。还是依据好的制度简单有效的原则，把45家客户根据2008年的实际成交总额，明码标价，团队中竞拍，竞拍者2009年的指标=2009年原指标+竞拍所得客户2008年成交总额。
比如A销售选择了a客户，A销售2009年指标是80万，a客户2008年实际成交总额是8万，那么A销售2009年指标调整为88万。
这个方式给了团队成员自主权，可以自愿选择跟进我名下的客户，资源是对所有人开放的，规则也是一致的，最后的结果是大家在嘻嘻哈哈、议论纷纷中，客户一抢而空。
2008年也是团队第一次盈利，有7.5万的净利润，我也因为100%完成团队业绩，有机会获得年终管理奖金。但从2005年带上这个团队，到2008年实现第一次盈利，这一路走得有点久，公司也真的花了不少钱孵化了这个团队。所以我和老板说：
“之前亏了太多钱了，今年也就赚了一点点，我还是不拿管理奖金了。”
“蛋糕小怎么分都是少的，我们要一起努力把蛋糕做大，那才有意思。”
2009年公司结算管理奖金时，财务团队告诉我：
“195万中有20万+，来自于跨部门合作的收入，不纳入奖金计提基数。”
我第一次听到这个说法，而且这个解释对奖金计提影响巨大。当时的公司管理奖金制度中明确表示：
“80%-100%团队完成率按照1%计提奖金，100%及以上团队完成率按照2%计提奖金。”
这个说法，意味着我的完成率是低于100%的，奖金要少了一半多。虽然当时的我本来就觉得，亏本了多年拿管理奖金，受之有愧，所以也就没计较这事，最后还是按照1%计提。但对于“奖金制度解释权归公司”，我却上了心，从此以后任何制度出台，都会认真研究。因为这样的操作，对员工伤害实在是太大了，要避免只能先小人后君子，反复和公司确认清楚，团队自此少了很多伤筋动骨的沟通。
做管理这么多年，我反复和管理者以及BP说：
“如果公司宣布一些制度和做法出来，你自己都觉得不舒服的，就要避免向下传递，要向上沟通，向上做工作。员工无小事，面对全体员工的，更是大事，要慎之又慎。水能载舟亦能覆舟，有些事情看上去公司赢了，实际上把员工伤得一塌糊涂，离心离德，短期受益，长期受损。”
