越来越多的场合下，我们会听到数字化这个词。中央十四五规划和2035年纲要中，其中一个章节就是专门论述“加快数字化发展，建数字中国”。但这个词乍一听又有点虚，它在干什么，价值是什么？它和之前所说的“信息化”有什么区别？本文将会用一个企业的实践案例来尝试说明这个概念。
“信息化”系统面临的问题
在华为官方推出的《华为·数字化转型必修课》中，对数字化转型的定义是：一个运用数字技术对企业业务持续优化的的过程，是一个系统工程。我认为数字化在这个工程中优化的是信息的流转方式。
在过去十几年的发展中，企业大多完成了“信息化”的改造，将企业的资源放到ERP系统上，将客户的信息放到CRM系统上，将产品和制造的信息放到PLM、MES系统上。可以让企业对各个方面的资源有一个清楚的了解，知道的库存、客户情况。
这些系统也逐渐面临着一些困境：
- 学习成本高，需要专业的培训才能使用其中的数据。
- 这些系统都是各管各的，数据是分散的，就像一个一个的“孤岛”，想要了解别的系统的数据，要走流程。
使用别的系统要画时间学习、理解数据，还要画时间转化成自己的系统能读懂的数据。这样导致拿到的数据时效性低，甚至因为流程复杂就与别的系统“隔离”。
数字化系统就是要打破这种隔离，让数据在各个系统中流转起来，发挥价值，“指导行动”。
华为的数字转型案例
华为作为一家全球领先的通信和终端企业，在数字化转型领域积累了许多经验，以下案例均来自《华为·数字化转型必修课》。
生产线
以前华为生产线的ERP、MES、PLM等管理系统，数据是不通的，不同生产线的工艺控制软件也不一样，如果现在这条生产线要从生产A产品切换到B产品，必须先停产，然后花一两天的时间，人工重新配置各种参数，效率低不说，还特别容易出错。一出错，又得停线调参数。
这种运行方式在以前产品生命周期长的情况下，还能支撑，毕竟一个产品要大批量、长时间地生产，不用经常切换产品。但现在不行了，单拿手机来说，迭代速度是非常快的，一年就发布20多款。这就要求我们必须根据市场需求及时调整生产计划。
华为现在的手机生产线，就是“随需”生产。从排产计划到物料信息，不同维度的数据、指令，都会被快速地编排、配置到生产线的工艺控制软件中。生产线就会自动调整工艺流程，不用停线就能切换到新的产品生产。
财务风控
公司财务经常碰到的问题，就是账实不相符，账面上记载的，和实际存在的不相符。比如你制造完了100台手机已经出库卖掉了，但没记录信息，去仓库里看实物的时候，发现库里少了100台手机，就对不上账了。要做到账实相符，其实是一件很不容易的事。它涉及到很多的环节，从买进来，到中间生产，再到销售，每个环节都做到账实相符，最后在账面上它才能是相符的。
以前，华为员工就是靠打电话、发邮件，或者面对面，开个会同步消息。因为跨国时差或者请示上级等问题，常常需要两三天才能解决一个问题。这个同步效率是有很大问题的，本来问题还是个普通问题，拖着拖着可能就成紧急问题了。
在数字化转型之前，"发现问题"是滞后的，"讨论问题"是不及时的，这就导致"解决问题"的效率很低。数字化以后，比如我们发货了，对方也签收了，但签收之后的款项，不知道什么原因，没有打到我们的账上来。这个情况迅速就能被系统发现，系统会在屏幕上弹出一个风险提示，自动推送给相关的人员。相关人员立刻就可以关注到这个流程，插手干预，看看到底是什么原因才没收到款。
订单履行
华为在做订单履行的时候，负责这块业务的同事，每天都会面临一大堆客户发来的合同，他们上班的第一件事就是打开电脑看一下有多少个合同号，然后一个一个地点开合同号去查看订单的状态，是正常还是有风险。
这是信息化时代的工作方式，给你全量的信息逐条去处理，效率非常低。现在数字化转型之后，订单履行岗的同事的工作内容就变了，现系统自动就把有风险的合同给挑出来了。同事每天打开电脑看到的不是全量的合同，而是那些自动显示有风险或者异常的合同，并且系统还能主动告诉我合同的异常可能来自于什么环节。员工就可以更及时的去处理客户的请求。
数字经济的落地场景
中央十四五规划和2035年纲要中，对数字化应用场景做了具体的指导规划，包括：
涉及到的相关产业包括：
我认为，数字化的重点还是在于各个具体行业对业务的认知理解，而不是数字化的工具，只要业务梳理得好，无论通过什么手段，数字化转型都能做的不错。
