计划必须妥善拟订，不可心存应付，只做表面工作，以免获得通过之后，面临执行困难甚至无法实施的困境。实际上中国式管理存在着三大障碍，使从事计划的人，不敢一心一意，全力以赴。兹分别说明原因，以供参考。
第一，心里所介意的，是“将来如何逃脱责任”。计划者很可能在计划通过之后，被调任为执行者。这时候遭遇困难，乃至无法施行，岂不是搬石头砸自己的脚？就算不被调去担任执行的工作，将来在执行过程中，以及执行完毕的成果中，产生任何不良情况，都可能在追究责任的声浪中被揪出来。所以从事计划的人，以“不出事”为第一优先考虑的课题，不求有功，但求无过。
第二，心里十分明白，“执行时一定会遭到更改”。执行者大多抱持批判的心态，力求暴露计划的缺失，以显示自己高人一等，至少不比计划者差。居于中国人普遍存有“你计划什么，我就执行什么，那我算什么”的心态，几乎所有计划，在执行时多多少少都受到更改，使得计划者先期认知“再怎么美化，也将被丑化”，不再尽心尽力，却只求交代得过去，不愿意诚心把计划做好。
第三，心里比较重视，提出来“能否顺利过关”。计划完成之后,第一道关卡，是能不能获得通过。许多计划都在理想过高、成本太高、目的过多、时间太长、人才不足、资金短缺的理由下被搁置、放弃，成为胎死腹中的计划。只要第一关卡通不过，再好的计划，也将形同废物。为了求取顺利过关，计划者费尽心思，猜测主管的意向，争取同人的支持，往往忽略了至诚的前知。
其实，这三种心理障碍，都是可以化解的。
第一，计划者重视将来如何逃脱责任，原本十分正常。因为计划和考核是一体两面，彼此息息相关，计划者必须预先考虑“将来执行起来，或者面对考核时，有哪些可能令人后悔的地方”。抱着这种“后悔在先”的心态，力求减少事后的悔恨或遗憾，才能够事先预防流弊的产生。同时要了解功劳根本没有人会认定，缺失却很可能长久被流传、受苛责的事实，本着“不求有功，但求无过”的心情，尽力求其没有过失，而不是一心追求功劳。
第二，执行时必然受到变更，这是上有政策、下有对策的必然结果，不但不必介意，而且要心存感激。幸好执行者有这种素养，才能够及时应变，将计划时想不到的变数，一并纳入考虑，以求顺利施行，并且可以减少缺失。抱持“自己诚心做好计划，让执行者用心去变更”的心态，反正没有功劳，变更又如何？变更者同样没有功劳，有什么好争的？大家都但求无过，原来立场是一致的。
第三，能不能顺利过关，其实不是眼前这一个计划的问题。主管毕竟不是神，哪里有那么大的神通，能够判别每一种计划的好坏？主管不过是依据提出计划的人，具有多少信任度，来初步判定要不要接受。信任度越高，所提计划越容易获得采纳，否则很容易被拒绝。同时，主管也会参酌同人的支持度，来决定计划的良廊。所以计划者平日少乱提意见，以提高自己的信用度，多和同人商量、协调、互助，以争取大家的支持，才是计划顺利过关的主要支撑力量。不可以临时抱佛脚，到时才紧张，没有用的。能不能过关，不是此时此事的问题，而是平日累积下来的信用，相当符合至诚无息的原则。
但是，再好的信用，再多的支持，主管也不敢掉以轻心，让计划快速而轻松地过关，以免计划者认为自己才高气壮，因而有了轻忽之心，大意失荆州，连带把主管也拖下水。主管谨慎把关，对大家都有好处。
主管怎样把关呢？最常见的，莫过于提出相反的意见，看计划者如何应对。再从计划者的应对方式和内容，来进一步判定计划的良廊，决定要不要让计划过关。
可惜有很多计划者，不明白“主管提出相反的意见，并不表示他不支持这个计划”的用意，反而认为“我已经尽心尽力，你还要挑剔”，心中有不受尊重的感受，于是“提是我的责任，要不要接受，是你的权力”，干脆放弃已见，表示“主管如何决定，我就照着去更改”，以致主管失去信心，越加不敢表示赞成。
主管提出异议，真正的用意，不过在“试一试计划者的把握，到底到什么程度”。若是一听到相反的意见，马上放弃原先的看法，可以证明计划者根本没有把握，只是想到哪里写到哪里，这种计划经不起考验，当然不放心加以支持。如果一问再问，计划者仍然坚持已见，足证其相当有把握，可以比较安心地让计划通过。
可见计划者一则不能够胡乱提出计划，以免信用减损；再则不能够一听到相反意见，便扬言放弃原先的主张，以免经不起考验而引起怀疑。但是，千万记住“有几分把握做几分坚持”的原则，不可以盲目坚持，造成刚愎自用的不良印象。有几分把握，做几分坚持，才算是合理的坚持，否则过与不及，都将引起不良的后果。
计划者坚持或不坚持自己的主张，都是不正确的“二选一”方式，掉入“二分法”的陷阱而造成相当地不利。这时候改用“二合一”的方式,把坚持和不坚持合在一起，走合理坚持之途，既不过分，也不太早放弃,使主管看出自己有把握却充分尊重主管的最后裁决权，因而心平气和地决定要不要核定通过或交由委员会或小组来加以审议。计划者合理坚持之后，应该安静地接受主管合理的处置，并且充分配合，以利计划的完成。
一方面合理坚持：另一方面却应该依据大家的意见，做合理的修订。大家参与的程度越深，将来执行起来就越加顺利。因为参与的人,多少都有一些责任，要支持这个计划，以致阻力减少，而助力增加，对大家都有好处。计划者必须肚量宽宏，有雅量接受各种不同的意见，尽量集思广益，把众人的意见尽量包容在内，使众人乐于支持，早日促成计划的有效实现。
合理坚持最困难的，在不可过分也不能不及，完全依照当时的情沉，做适当的拿捏，可谓运用之妙，存乎一心。事后之明，对实际运作并无助益，必须事先多多学习，深入了解现况，而且人伦关系良好，才能够当机立断，拿捏得恰到好处。难是难，却十分值得尝试。
经营者要负起70%的责任
企业的成败，经营者要负起70%的责任。为什么呢？我们从计划的能不能及时合理调整可以看出一些眉目，兹说明如下，以供参考。
经营者的主导性如果十分强大，组织内就算有可靠的人才，也将无法发挥。不是无可奈何地按照经营者的指示做出自己难以接受的计划，便是惯而离职他去。
特别是从基层奋斗上来的经营者，总以为自己非常内行，只要求大家服从，不期望有什么创见。在这种情况下，经营者圣明的领导，往往在大展宏图之后，顷刻急速崩溃，当然要负起最大的责任。
计划的提出是否用心，已经反映出大家对经营者的信心和忠诚。部属用心与否，同样是经营者所造成的。计划完成的过程,经营者的主导性很强，大家的意见就不方便坚持，一切唯命是从，按照经营者的想法来修订，当然就越来越不用心。
定案之后，大家不管面对什么变数，一心一意只求按照定案去执行，不是因为省事，便是反正结果如何，由决定的人负责，自己何必操心？
经营者信任部属，大家才肯用心计划并且随时调整。经营者看得起部属，大家才愿意提出新的好点子，并且坚持到合理的地步。
彼此有互信的基础，部属在商量的过程中，才有发挥实力的可能。换句话说，经营者再怎么泼冷水，部属也经得起考验而不敷衍了事。
计划的成败，看起来是计划者的责任，应该由计划者负责。事实上却不然。经营者平日的表现，才是计划者采取何种态度的依据，所以经营者必须负起重大的责任。
把执行和考核加在一起，可以估量出企业的成败。经营者应该负起70%的责任。
