3.1 评估至少两种不同的团队发展的模型

布鲁斯·塔克曼(Bruce Tuckman)的团队发展阶段模型(Stages of Team Development)。

1965年，Bruce Tuckman在Psychological Butlletin发表了一篇16页的论文。论文题为《小型团队的发展序列》（Developmental Sequence in Small Groups），把团队发展分成了四个阶段。1977年，他加入第五阶段。

五个阶段分别是：组建(Forming), 激荡(Storming), 规范(Norming), 执行(Performing)和休整(Adjourning)。

所有五个阶段都是必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。

第一阶段-组建（Forming）

团队成员没有安全感，不知道自己能给团队带来什么贡献。管理者必须信任团队成员，并与他们讨论他的期望是什么，帮他们尽快度过不安全期。

而对于过度乐观的成员，设立好期望值是必须的动作。不要出现“我不要你觉得，我要我觉得” 这样的误导。

第二阶段-激荡（Storming）

团队关系越来越紧密，团队成员之间的熟悉度越来越高。他们发表自己的意见，个性就会显现出来，结果可能产生冲突。

管理者必须鼓励团队成员畅所欲言，思想开放，宽容的态度至关重要。不要让冲突蚕食了信任。鼓励团队成员自己解决可能的冲突。

否则“你回你的高老庄，我回我的花果山，大家散了吧”的风险骤增。

只有这样，才能进入下一个阶段。

第三阶段-规范（Norming）

在度过了激荡之后，团队开始以高效的方式工作。管理者要和团队一起建立共同的目标，以任务为导向，制定规则、价值观、标准和方法。这会提升团队的效率。团队逐步可以独立工作。

大浪淘沙后的这个阶段，“凡是现实的就是合理的，凡是合理的就是现实的”。

第四阶段-执行（Performing）

团队已经是一个不可分割的整体。团队的能量逐渐最大化。所有团队成员都清楚地知道对他们的期望是什么，他们一起朝着目标和目的努力。管理者需要强化目标并支持他们。认可团队独立自主地做出决策。

“只要思想不滑坡，办法总比困难多” 的意识被完全激发出来。

第五阶段-休整（Adjourning）

当团队的阶段任务完成后，团队成员的能力提高。大家可能会感到焦虑，因为离开团队可能让大家感到不舍。

管理者需要及时认可大家取得的成绩，对成绩作出适当的奖励。同时积极地帮助团队复盘，为迎接下一个挑战作为准备。

参考：http://www.360doc.com/content/22/0613/10/79899359_1035827313.shtml

https://www.businessballs.com/team-management/tuckman-forming-storming-norming-performing-model/

团队协作的五大障碍 (The Five Dysfunctions of a Team Model)

第一大障碍：缺乏信任

信任是团队协作的基础，团队成员不能互相理解、以诚相待，互相防备，掩饰自己的缺点            和错误，不愿意主动向别人寻求帮助。

消除戒心，勇于承认错误和不足，不必担心遭到打击报复。

做真实的自己，并且在团队中展现真实的自己。

第二大障碍：惧怕冲突

没有信任，导致没有开放、建设性的思想交锋，只是保持一种表面上的融洽。

口是心非，虚假接纳。

良好而持久的合作关系，需要积极的冲突和争论来促使其前进。

通过有益的争论，听取每位成员的意见，他们就完全可以取得共识，达成一致意见，能够从每位成员的意见中受益。

安全&开放&勇气。

第三大障碍：欠缺投入

在作出决策的时候欠缺投入和不能达成共识。

不愿承担责任，看似谨慎，实则导致团队运作行动迟缓，缺乏信心。

不要追求绝对一致，不要追求绝对把握。

必要的争论有助于大家不追求绝对把握而达成共识。

第四大障碍：逃避责任

团队成员在看到同事的表现或行为有碍于集体利益的时候，不能够及时给予提醒。

不愿意承担责任，避免摩擦（造成人际关系上的紧张），降低标准（工作质量）。

反之，承担责任，并关心团队的工作成果。能够克服顾虑，直接面对存在的问题。（同侪压力、定期回顾）

第五大障碍：无视结果

团队成员在工作中过分追求对个人的认同和注意，而忽视了集体的利益或者集体的工作成绩，即整个团队的工作目标。

官僚主义（企业中的官僚主义是指，一个人所说的话和所做的事，是为了让其他人按其期望的那样作出反应，而不是出于他们自己真实的想法。）

反之：团队成员齐心协力、坚持不懈地追求特定目标和结果，关注团队整体的成就

五大障碍彼此关联和影响。

参考：《团队协作的五大障碍》[美]帕特里克∙ 兰西奥尼 Patrick Lencioni著，华颖译 

https://www.tablegroup.com/

火箭模型 (Rocket Team Performance Model )

团体和团队失败的10大原因

1. 对团队所处环境的误解和不同理解

2. 缺乏共同目标

3. 团队的构成存在问题

4. 不良追随者

5. 糟糕的会议、决策和沟通过程

6. 领导者的偏爱

7. 不同的承诺水平

8. 资源匮乏(如资金、设计或权限)

9. 私人恩怨和人际冲突

10.无法达成理想的结果

1. 背景：context

我们的关键假设是什么？

团队成员对团队所处的环境情况达成一致理解

2. 使命：mission

为什么我们在这里？

团队为什么存在，目标是什么

明确团队的愿景和使命，团队目标一致、明确，能够促进团队合作。

3. 人才：talent

我们是否拥有我们需要的人才？

在用人时需要考虑哪些问题

比个人的技能、经验和能力是人的价值观，找到价值观一致的人。

4. 规范 norms

规则是什么？

共同建立团队约定（Working Agreement）

有哪些正式的、非正式的流程和规则

5. 认同 buy-in

我们都在为成功做出贡献吗？

团队成员是否有足够的成就动机（驱动力）

6. 资源 resource 

我们拥有获得成功的必须的资源吗？

团队需要弄清楚哪些资源是实现目标所必需的

有形资源可能包括现实的预算，办公空间，硬件和软件系统，专业设备和技术支持。 无形资产可能包括政治支持和授权决定。

7. 士气：morale

我们如何处理分歧？

管理冲突不等于减少冲突，团队成员有勇气提出困难的问题，找到有效的方式来处理分歧并找到解决方案。

8. 结果：results

我们是否达成了目标？

定期回顾，从成功和失败中学习。

参考：http://www.therocketmodel.com/

Drexler/Sibbet 团队绩效模型（Drexler Sibbet Team Performance model）

Allan Drexler和 David Sibbet 开发了团队绩效模型，共有七个步骤。第 1 步至第 4 步描述了建立项目团队过程中的各个阶段，第 5 步至第 7 步则涵盖了项目团队的可持续性和绩效。

1. 确定方向 (Orientation)：“确定方向”回答了为什么这个问题。在这一阶段，项目团队会了解项目的目的和使命。这通常发生在开工会议上，或者会记录在商业论证、项目章程或精益创业画布中。

2. 建立信任 (Trust building)：“建立信任”回答了谁这个问题。这一阶段阐明了谁会加入项目团队以及每个人会带来什么样的技能和能力。它还可以包括关于可能未加入项目团队但对项目团队有影响的关键干系人的信息。

3. 澄清目标 (Goal clarification)：“澄清目标”回答了什么这个问题。在这一阶段，项目团队详细阐述了高层级的项目信息。这可能包括进一步了解干系人的期望、需求、假设条件和可交付物的验收标准。

4. 承诺 (Commitment)：“承诺”解决了如何这个问题。在这一阶段，项目团队开始定义实现目标的计划。这可以包括里程碑进度计划、发布计划、高层级预算、资源需求等。

5. 实施 (Implementation): 高层级计划会分解为更详细的层级，例如详细的进度计划或待办事项列表。项目团队开始共同努力生成可交付物。

6. 高绩效(High performance)：项目团队合作一段时间后，项目团队成员的绩效达到了很高的水平。他们可以很好地协同工作，无需太多监督，并且项目团队会产生协同效应。

7. 重新开始(Renewal)：“重新开始”是应对项目团队或项目变更的阶段。可交付物、干系人、环境、项目团队领导或团队成员资格可能会发生变化。这会使项目团队考虑过去的行为和行动是否仍然足够，或者团队是否需要返回到以前的某一阶段，以重新设立期望和合作方式。

https://www.thegrove.com/methodology_drexlerSibbetTeamPerformanceModel.php