谁是管理者之后，继续：
• 管理者必须面对的现实
一个组织机构里的管理者必须面对的现实是：一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达到有效性。此现实问题为以下四类：
（1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
（2）管理者往往被迫忙于“日常运作”，被一连串的事务所左右。也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力，原本可能达到的成效撇开了。
所以，管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。但在日常事务中，常常找不到他所需要的标准。
（3）管理者本身处于一个“组织”之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。（重点：组织是能使个人才干得以增值的一种工具）
对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。
（4）最后，管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
通常，一个管理者会认为组织内部的事才是与他最密切相关的现实，即使他要认识外部世界，却不能亲身体验外部事物的变迁，只能通过资料和报告来了解外部世界，而这些内容都事先经过了组织过滤，是已将组织的相关标准强加给外部的客观现实。
具体地说，在组织的内部，根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。也即组织存在的唯一理由，就是服务于外部环境。
对于一个管理者而言，组织内部的资料是可以量化的，而外部情况往往是质的变化，难以量化；而且，对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。而趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。
一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他，使他看不见真正的现实。
以上4项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。
• 对有效性的认识
要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性。
一个组织，通才和天才都一样，可遇而不可求。但我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该寄望于人的能力突然提高。
我们应该努力的是，学会善用那些专精于某一领域的人。
考虑到组织的需要，同时，有效性也是管理者达成的目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视。
• 卓有成效可以学会吗
有效的管理者，他们之间的差別，就像医生、教师和小提琴家一样各有不同类型。但他们有一个共同点，那就是在实践中都要经历一段训练。
一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必然是一位缺乏有效性的管理者。
换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。
以下5项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯。
（1）有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。
（2）有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。
（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们而做的事。
（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。
（5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
以上这些就是管理者卓有成效的要素，也是本书的主题。
