沙因是美国麻省理工大学斯隆商学院终身荣誉教授，世界百位具影响力的管理大师之一。在组织文化领域，率先提出了关于文化本质的概念，是企业文化与组织心理学领域开创者和奠基人。

文化之所以重要，是因为它力量强大，常常心照不宣地以无意识方式存在，决定着个体和群体的价值观念。

而企业文化作为在群体中运行良好、驱动企业内外变革的隐藏力量，让每位成员都有机会扮演“领导者”的角色——一边强化着现有文化，另一边又在创造新的文化元素。正是这种以文化创造、再现和强化为特点的相互作用，促进了企业不断变革、创新与发展。

一、成为文化的“解读者”

提及企业文化，大家最先联想到的往往是企业的“做事方式”“礼仪或仪式”“价值观”等。其实，这些都是可以观察到的管理制度或工作流程，并不算真正的企业文化。企业文化是一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中，习得的一系列共享深层假设的集合，它们在群体中运行有效、被广泛传播，并作为解决类似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。

企业文化的三个层次

理解企业文化内涵的一种比较简单的方式，就是意识到企业文化存在于不同的“层次”，即从“外在可视水平”不断向“内隐不可视水平”过渡。

1、人工饰物

当进入一家公司时，人工饰物是最容易观察到的文化层次，比如着装规范、工作时间、沟通方式等。但其所表现出来的即时情绪影响力，并不能解释员工行为方式背后的深层内涵，更不能回答目前组织结构的底层逻辑。

2、价值观念

人工饰物解答不了的问题，则需要我们进一步探索，即与企业内部的人进行深入交谈，挖掘企业的价值观念。它一般指企业信奉的正当性原则，即什么是企业认为正确和应当鼓励的，哪些是错误和不提倡的。其中，企业的发展战略目标和经营哲学，是企业信奉的正当性原则，但可能与真实落地的内容有偏差。

3、深层假设

建构主义人格心理学观点认为：每个人都有自己的一套“建构系统”，它决定了每个人的世界观以及行为方式。

比如，一位工程师可能拥有以下的建构系统：

• “世界是依靠逻辑和理性运转的。”
• “任何知识都是可以获取的。”
• “科技使我们的生活变得简便。”

建构系统下的认知是在深层假设的基础上建立的，这些内容是深入人心的信念、直觉、思维和感觉，是企业成员价值观念和行为表现的根源。

文化评估 来一场解读交流会

文化是一种群体现象，具有共享、约定成俗和无意识的特点，但这并不意味着它们不可获取与估测。

评估文化元素最好的方式就是将群体成员聚集在一起，以一种结构对话的方式来进行探讨。因此，不妨组建一个10~15人的员工小组，举办一场文化解读交流会（见TIP1）。

小组的参与者除了包括与企业文化最为密切的职能部门或管理层，还需要引入一名协助者——他了解企业文化的概念，可以来自于企业内部，也可以是来自外部的专家，但不能作为评估小组的成员。

TIP1：文化解读练习

• 1.会场设置。选择一个让人感觉舒适的环境，所有人围坐成一圈，以便进行面对面交流。
• 2.陈述问题(30分钟)。以正试图解决的问题作为会议开始讨论的话题，注意发言者在陈述问题时，要聚焦于想要改进的具体内容上，否则后续的文化分析可能会没有重点且毫无新意。另外，还要向大家描述，变革项目成功以后出现的结果。
• 3.回顾文化概念及层次（15分钟）。一旦大家就战略目标，即那些你想要改变或改进的内容达成一致意见，接下来需要从可观察到的人工饰物、信奉的价值观及共享默认假设三个层次对企业文化的概念进行回顾。参考这个三层次模型的目的是帮助大家挖掘出企业文化的深层次内容。
• 4.识别并列举人工饰物（60分钟）。一开始先尽可能多地找出那些能够代表所在企业特点的人工饰物。询问最新进入公司的员工，以了解他们对公司特点的认知。他们注意到了哪些人工饰物？协助者将他们提到的所有内容记录在便签上，这样便营造了一种周围都是企业的人工饰物的环境。
• 5.明确企业信奉的价值观（30分钟）。讨论约一个小时后，将讨论的内容转向组织信奉的价值观，这时候需要将他们记录在另外的便签纸上。
• 6.价值观和人工饰物对比分析（60分钟）。对前面已经树立出来的价值观和人工饰物进行反复核对。然后，对同属于某一领域的价值观和人工饰物进行比较分析。
• 7.确定后续工作（45分钟）。通过前面几个环节，或许已经可以利用文化的力量协助完成变革，同时能够准确找到那些需要进行文化变革的要素。所以，接下来还需要重复以上的步骤，对参与者之间所反映出的亚文化（分支文化）差异进行单独评估。

在多元文化群体中，如何同时对多种文化进行评估是一个棘手的问题。对于领导者来说，最好的办法就是先了解不同文化之间可能存在的明显分歧，然后围绕这个问题开展不同文化之间的对话。

因此，我们可以尝试以下两种不同的途径：要么选派一些员工到其他文化群体中去工作一段时间；要么在来自不同文化群体的成员间开展对话活动（见TIP2），让各自文化中的不同理念和内涵能够得到充分展现。

TIP2：开展多元文化间的对话交流

• 1.挑选10～20个能够代表不同文化群体，或者是已经在新成立的合作体中一起工作的人，并让其尽可能地坐成一圈。
• 2.主持人传达对话活动的目的：以一种更加具有反思性的方式来倾听自己和他人，以找出各自文化间的同异。
• 3.对话开始，主持人让所有成员依次做自我陈述，内容包括自我介绍并阐述此次活动的目的。所有人发言的时候都面向整个团队，并且在发言者陈述结束之前禁止其他人发表任何质疑或评论。
• 4.在所有人完成自我陈述以后，主持人给大家提出一个具有一般性的问题，例如：“你进入现在的企业(或工作团队)后感觉如何?”在场的每个人都应该按顺序从他原来所在公司的角度来回答这个问题，并且规定在所有人都给出答案之前其他人在中途既不能打断，也不能提任何问题。
• 5.在前一环节完成之后，主持人鼓励大家对前面听到的发言进行开放式的讨论，这一过程中没有顺序要求，所有人都可以随意提出自己的问题并做出评价。
• 6.当大家已经对上一环节中的问题进行了充分的讨论且现场发言越来越少时，主持人就要提出另一个问题，例如“现在这家企业的决策过程是怎样的?”同样，要求每个人在小组讨论开始之前就这个问题依次发表自己的观点。
• 7.主持人只需让参与者将他们的不同之处自然地呈现出来即可，不要试图去做一般性的总结陈述，因为对话的目的是让来自不同文化群体的成员相互理解，不需要形成些清晰明确的描述或结论。
• 8.对话持续几个小时以后，在小组内进行“民意调查”,也就是让每个人依次分享一到两点他对自身文化或其他文化的理解。主持人可以让人将每个人分享的内容记录下来。
• 9.根据时间情况，可以继续这一过程，也可以准备另一场对话，或者是在另一个小组里重复前面的活动。

二、发展中的企业文化

企业发展阶段不同，企业文化发挥作用的方式也不一样。一家处于初创、成长期的企业，倾向于巩固并强化那些被视作支撑企业成功的文化元素。但由于仍然处于创始人的掌控之下，所以此时的企业文化或多或少地反映着创始人的信仰和价值观念。

处于规模化的企业，可能已经发展出了很多结构单元，这些结构单元不断衍生出了亚文化（分支文化）。因此，对于处于生命中期的企业而言，企业文化事务主要涉及以下内容：

☞如何保持那些仍然具有适应性并与企业发展成功相关的文化要素；

☞如何整合、融合或者让各种亚文化协调一致；

☞如何根据外部环境的变化，鉴别并改变那些可能影响企业发展的文化要素。

而到了成熟阶段，外部商业环境在不断变化，对企业的业务不断提出新的需求，以往的一些优势的文化元素可能反而成为企业继续发展的障碍。
例如：根据客户需求，企业想要进入新的市场领域，但原有的文化是“专家导向”的，这会造成员工很难以客户为中心开展工作，也因此产生了改变企业文化的需要。

另外，当不同企业文化之间不得不进行合并时。此时，分离、主导、融合和冲突便会出现。

• 分离 这种情况常见于一些大型企业，可以允许附属公司继续保留各自的文化。如果不同企业文化之间能够彼此协调一致，那么这种分离模式就是适用的；但若涉及拥有不同文化企业间的合并或合资时，这种分离模式将会变得很难实施。

• 主导 即一种企业文化主导另一种企业文化，在一家企业公开收购另一家企业的情况下，这种主导模式体现非常明显。比如，惠普公司收购阿波罗时，惠普强制性培训阿波罗的员工以让他们适应“惠普之道”；英特尔要求收购的工厂完全按照其运作方式生产。

• 融合 所谓融合，即吸收每家企业文化中最优秀的成分，从而创造一套新的、叠加的价值观点，并将其推广至所有的文化单元。尽管文化融合是一种理想的结果，但也只有在合资企业面临重要的发展危机而展开合作时，文化融合才能真正地发生。

• 冲突 并不是所有的文化分离、融合与合并后的使命、文化都相一致。文化间的冲突常被人们视作“权利游戏”或“政治”，持冲突观点的往往不是文化本身，而是管理者。企业文化的本质是大家共同习得的，但往往只存在于领导者的头脑中。只有当企业所有成员逐渐意识到，正是这些信念、价值观和经营理念引领着企业走向成功，企业文化才能深入人心。

作为领导者，面对这样的文化变革，可以通过举办活动、会议等方式，促进各种子文化之间的充分理解，进而让每种文化群体都能在一致的整体目标下获得成长。

无论是在始创期、中期还是成熟或衰退期，企业都需要具有变革精神的领导者和管理者。他们可以是那些能够在企业内部创造足够差异性以激发员工去改变，且能够管理好变革进程的人。

☞值得信赖。不管他们说什么，员工都深信不疑。

☞愿景清晰。他们所描绘的愿景必须清晰明确并具有可行性。

☞详细阐明愿景的能力。他们能够以口头陈述和书面表达的方式描述所观察到的现象，及其对企业未来发展的启示。他们也能够将未来的愿景落实为期望员工表现的新行为。

☞理解企业不同发展阶段下的文化动力机制。

☞根据企业发展的阶段、规模及商业、技术、文化背景创建实施计划管理项目所需的管理流程。

三、文化变革三阶段

此时，或许大家已经对企业文化的评估与整合有了一定的了解。但在此过程中，每个人的信念、态度与价值感都在不断发生着变化，变革如影随形。那么，企业应如何对文化进行再创建、强化甚至是变革呢？

此时，一个用于企业文化变革的模型可以帮助我们有效理解变革与转型的过程。科特·勒温（Kurt Lewin）于20世纪40年代提出的“三阶段简化模型”便详细介绍了企业文化变革的过程。

解冻 创造变革的动力

由于人们普遍倾向于回避不确定性和不可预测性，所以通常需要一些新的契机来打破常规现有的平衡。我们把这种打破平衡与先前价值观的新契机称为“证伪性信息”（见TIP3）。当出现这些证伪性信息时，一些员工可能会产生学习焦虑而逃避或否认这些证伪性信息，做出不想变革的防御性反应。这个时候，企业可以通过创造心理安全感来缓解员工的焦虑。

TIP3：证伪性信息
一个企业中可能出现的证伪性信息有经济威胁、政治威胁、技术威胁、法律威胁、道德威胁等。
☞经济威胁——除非做出变革，否则企业有可能将从商业竞争中岀局、丢掉市场份额或者遭受其他损失；
☞政治威胁——除非做岀变革，否则一些更有权势的政治集团将超过或者得到一些比你更有利的条件；
☞技术威胁——除非做出变革，否则技术就要过时；
☞法律威胁——除非做出变革，否则要面临法律追究，或者支付高额的罚款；
☞道德威胁——除非做出变革，否则会被认为是自私、令人讨厌或者没有社会责任感的人。

创设愿景 企业高层管理者能够清晰地将未来愿景描绘出来并传递给所有人，相信所有人在新的工作方式下可以更加高效地工作。
提供培训 要学习新的工作方式、技能或者概念，需要给所有成员提供培训。另外，变革阻力往往扎根在群体内部的规范之中，因此还可以为整个团队提供非正式的培训或实践活动。
塑造榜样 在进行新方式的学习之前，不妨找一个在此方面受到认可的人，充分了解其成功的经验，给其他人“打个样”。
创建支持性团体 为了方便员工在学习遇到困难时互相交流学习，企业应该创建一些可以为学习者提供支持的团体与组织，以便他们之间互相支持、共同应对困难。
及时奖惩 拥有与新工作方式相一致的奖惩系统与组织结构非常重要，可以确保团队朝正确的方向发展。

文化再定义 内化带来改变

或许在公司强迫、奖惩措施的监督下，员工会采取新的方式来工作。但其实只有当员工真正将新方式纳入自我概念中、并作了内化后，新的行为才会发生。因此，在完成了解冻之后，如果大家对新工作方式有明确一致的认识，那么企业就应该提供与新工作方式有关的角色榜样和行为样例，让员工进行模仿与学习。这样做加速了学习的过程，但也有可能出现一些与学习者不匹配、难以被内化，并最终被抛弃的文化现象。

另一方面，企业也可以将行为目标清晰地描述出来，鼓励员工自己探索解决方案。虽然这种试错的过程持续时间可能比较长，但是它可以确保所有学到的东西都会被内化，对新概念与新标准的理解也会更加深刻。

重构 寻求一种新的平衡

任何变革到最后一步都是将新概念内化，从而让新行为可以自主发生。如果新行为方式与员工个性特点相匹配，并成为他们行为方式中的稳定元素，最后也将会成为员工所在团队的行为方式的一部分。

需要注意的是，如果新行为不能被员工所处的工作群体所接受，再次形成证伪性信息，员工要么认同并适应新概念及新的评价标准，继续新一轮的变革学习，要么恢复旧概念离开企业。

作为员工个体，只有吸收那些与个性特点相匹配、且能够帮助我们维持重要群体成员关系的新概念元素，变革才能达到某种意义上的稳定。

沙因用不同的场景来帮助我们找到了文化落地的策略。让文化在企业成长中落地生根、开花结果。对此，我总结了“三拍”企业文化建设法。

• 愿景靠拍脑袋。愿景隐藏在领导者的脑袋中，体现了领导者的立场和信仰，也是其对企业未来的设想。因此，领导者要时刻关注企业愿景是否能经常让你热血沸腾、彻夜难眠；能否让你有一种热情和冲动，想将它与员工分享。

• 价值观靠拍桌子。危难险重，是考察管理者的最佳场景，也是挖掘领导者价值观的最佳时机。领导者“发火拍桌子”的时机一定要抓住，然后可以去分析“拍桌子”的原因——是受到了欺骗（关注诚信）、目标没达成（关注责任），还是跨部门协作没做好（关注合作）、客户投诉（关注客户）等。

• 使命靠拍良心 。 “三大件”中，使命是最难抓的，因为它触及人心中最柔软的地方。找准了使命，就找准了奋斗的目标与意义，整个组织与团队也会更加豁然开朗。阿里的使命为“让天下没有难做的生意”，就是整个企业文化的灵魂和力量核心所在。

在书的最后，沙因结合全球化的趋势，尝试探讨了多元文化的问题。在企业并购、中外合资中，我们应该用什么样的智慧去应对文化冲突和陷阱？

这也让我想到疫情带来的诸多纷争，若我们不能透过现象洞察本质，很容易被舆论所带动。而如何洞察本质，沙因在这本书里告诉我们：所有表象背后，都有其表达的价值；而所有价值背后，都取决于基本假设。

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