【案例解析：绩效考核中如何确定绩效指标的考核标准？

       我们公司之前都没做过绩效考核，今年老板想要实施绩效考核。现在我们考核的指标已经提取出来了，可考核的标准却遇到了难题。销售部门中领导定的销售指标是50万，但员工觉得这个50万太高，他们怎样做都不可能完成。我上网查了一下，说考核的标准需要领导与员工双方达成一致，现在的情况是双方拉锯不下，请问各位大咖，这绩效考核指标的标准要怎样确定，我要怎么做才能让他们更好的达成一致呢？

        绩效考核中如何确定绩效指标的考核标准？】

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       【摘要：本文第一部分分享了绩效考核中考核标准确定时应该注意的点，以及作为考核负责人应该如何落实；本文第二部分分享了考核标准确定之前考核负责人跟被考核者沟通达成一致的必要性及具体做法。】

一、指标明确且合理：

       绩效考核结果的应用通常跟员工的切身利益直接相关（比如晋升、奖金发放），所以在绩效考核制度推行过程中员工关注制度及绩效考核指标拟定的合理性是非常符合员工绩效心理的，在这个过程中，任何不合理或显失公平的操作都可能招致员工的不满或反弹，跟绩效考核制度的初衷背道而驰，综上，绩效考核指标的拟定要尤为慎重。

       绩效考核指标中可量化指标如何拟定才能让员工比较满意呢？根据我的个人经验，绩效考核负责人在绩效指标拟定过程中做到指标明确且合理，一般都会避免员工对指标“合理性”产生质疑，要做到指标明确且合理，要做到如下几点：

     （一）考核指标明确并且可以很直观的予以衡量：

       对于题主所提的问题而言，销售指标作为绩效考核中的定量指标是符合“明确且很直观的予以衡量”这个标准的，因此对于题主的问题而言，不存在这方面的问题。

       （二）目标具有挑战性并可以通过努力而达成：

         这个对绩效考核指标标准的要求，翻译成我们的大白话实际上就是“跳一跳够得着”的意思，题主可能会问：“如果绩效考核指标定的不是太高了，跳一跳够不着，员工会怎么样？”

        其实，这个问题题主换位思考就可以知道答案，如果换成题主，明知道定的指标完不成，那你会怎么想？会不会先“心生绝望”，继而心生反抗？

         如果题主还不容易理解的话，我给题主举一个比较直接的例子：

         前段时间，我跟公司合伙人聊起来绩效考核的案例，我们公司合伙人举了一个例子：他的发小，现在是一家央企二级子公司的销售总监，年初公司给他们部门制定的销售利润指标是2000万人民币，整整比2022年涨了一倍。

        我听了，好奇道：“那您这位发小同意没？”

        合伙人：“同意了啊。”

         我：“这翻一倍的利润指标，换我，我不可能答应的。”

         合伙人：“嗨，这不是过去三年特殊因素吗？市场低迷，所以，你懂得。他去年的指标是1000万，实现了，今年没有特殊因素影响，所以翻了一倍，别看翻了一倍，这2000万的利润指标还只是2019年他利润业绩指标的70%，他仔细分析了一下市场的回暖情况，还有他追踪的几个潜在大单的签订，如果一切顺利，今年说不定还能超额完成，所以说他就同意了这个年度绩效考核指标。”

        我：“这市场恢复有一定的滞后性，万一，我说是万一，不太顺利，实现不了，对他有什么影响？”

        合伙人：“嗨，你也知道，央企有一部分的工资是年底发的，叫绩效工资，绩效工资打折或者干脆没有，如果完成不了指标，奖金更别想了，他也是为了他手底下的那些员工，三年没拿到高额奖金了，今年拼一把。”

       我：“哦，那在您发小眼中，这个指标是跳一跳还有可能实现的？”

       合伙人：“对，现在的这个利润指标对他而言就是这种情况——跳一跳就有可能完成，所以，他还是比较有信心的。”

       我：“看来绩效指标制定不能让人心生绝望，如果拟定的绩效指标，员工经分析之后觉得不可能完成的任务，那肯定会有被'坑’的感觉，反弹是必然的。”

        合伙人：“对，人心如此，所以，绩效指标标准的拟定要慎之又慎。”

        看完这个案例，不知道题主有何感想。在题主提出来的问题中，那个50万的销售指标于员工而言是“不可能完成的任务”还是属于“有挑战性、跳一跳就可以完成”呢？这个要复盘确认指标的合理性，如果确实属于前者，那说明贵司人力资源部有必要对绩效考核负责人进行相关绩效指标合理性的专项培训。

     （三）注重往年员工业绩表现及相关资料收集。

       虽然题主在题干中说贵司往年没有做过绩效考核，但是相信对于“销售指标”而言，每个销售部门的背销售指标的员工往年的业绩都有记录，因此，为了保障绩效指标标准拟定的合理性，人力资源部有义务提醒绩效考核负责人加强对被考核者往年业绩数据的收集。

       在此基础上还要对公司战略目标、市场发展变量等相关资料予以收集，在保障贵司战略目标实现的基础上，力求让绩效指标标准的拟定更加趋于合理及现实。

       Tips1：如果绩效考核指标标准拟定显失公平，员工经分析之后认为“不可能完成的任务”，引发员工的反弹、抱怨只是一种坏的结果，另一种结果就是彻底“不陪你玩了”，引发员工队伍的动荡，所以，建议题主所在人力资源部对贵司的绩效考核负责人进行绩效考核指标标准拟定的专项培训，把如何拟定合理的绩效考核标准课题通过培训方式予以解决。

二、确定之前要沟通：

      绩效考核指标标准的确定其实需要多维度的沟通，这不仅仅是贵司负责考核的考核负责人的事情，也不单单是作为被考核者的员工的事情，更是贵司人力资源部需要出面组织相关沟通的事情，于题主面临的问题，一般要进行以下三个维度作为绩效指标标准确立前的沟通：

       第一，人力资源部组织多层次“绩效吹风会”及相关培训。

       建议题主开两次关于绩效考核制度拟推行的“吹风会议”，召开的时间在绩效考核制度正式拟定出来公布之前，一次“绩效吹风会”是针对绩效考核负责人的，主旨是为了让考核人理解为何推行绩效考核，把绩效考核负责人拉到跟人力“一条船”上。

        另一次“绩效考核吹风会”是针对全体被考核员工的，主旨就是要把公司推行绩效考核的对员工的好处、必要性、原则给大家讲一下。这个“好处、必要性、原则”题主可以在给贵司领导打的《绩效考核初步方案》中予以确定。

       对于两次“绩效吹风会”的逻辑，我给到一个我亲身经历的案例，我们公司在我入职之前是没有做过绩效考核的，为了进行绩效考核，我曾经开过一次专门针对绩效考核负责人的“绩效吹风会”，会上，我是按照如下逻辑来组织分享的：

       第一，虽然我在公司里已经工作过一段时间，也对行业有了一定了解，但是专业上距离在座各位还有一定的距离，需要向在座各位不断学习（这样给对方一顶高帽子，谁都喜欢听好话不是？）。

       第二，公司绩效体系迟迟不建立，对于在坐各位其实是最不利的。人力资源部虽然拟定了绩效考核的新体系的初步方案，但是，这套体系是否适合我们公司实际情况，能否切实保护公司、部门、员工的利益，还需要试行。试运行期间，如果各位认为这套体系有任何问题，都可以跟人力部门提出来，其实这就是邀请各位参与新绩效考核体系的设计。这样比我们人力资源部门自己设计再分别征求各位意见的方式更加高效、完善、有说服力。

        第三，绩效考核其实是一项最有效的管理工具，人力资源部门在绩效考核体系推动过程中只是提供方法论和工具，并不是拿这个工具来考核在座各位，而是请在座各位拿着这套工具去考核所在部门员工的绩效达成度。人力资源部只负责制度的解释、汇总各部门考核结果、受理员工的投诉和意见，并不具备对各个部门员工的考核权，考核权还在各位手中。通过这样的动员会，目的就是把作为绩效考核真正负责人的各个业务部门负责人“拉下水”，让他们知道，绩效考核实际上是给了他们一件很有力的“管理武器”。

      通过这样的“吹风会”，目的就是把作为绩效考核真正负责人的各个业务部门负责人拉到跟人力“一条船上”，让他们知道，绩效考核实际上是给了他们一件很有力的“管理武器”。

        对于题主而言，“吹风会”如何组织、逻辑如何梳，那就需要题主根据贵司的实际情况来进行了。

       在绩效考核制度拟定出来之后，在第一轮绩效考核开始之前，贵司人力资源部一定要召开全员性的“绩效考核制度”培训会，对于新的绩效考核体系如何实际运行进行培训，让普通员工和管理者都在新绩效考核体系中找到位置。

       除此之外，人力资源部一定要对各个业务部门的实际绩效考核工作的推行提供积极支持、指导与辅助。

       第二，绩效考核负责人跟被考核人之间关于绩效考核指标标准的沟通。

       绩效指标拟定出来之后，关于指标的标准——绩效考核负责人一定要跟被考核人之间进行沟通，通过这次沟通，绩效考核负责人一定要让员工清楚：

       今年该员工的重点工作是什么？根据绩效考核制度拟定的指标库，该员工有哪些关键的绩效考核指标？每个关键绩效指标初步拟定的目标值是多少？为什么这么拟定？该员工业绩到什么标准可以达到优秀等等。

        如果员工对于绩效指标的数值感觉实现起来有困难，那作为绩效考核负责人还要跟被考核员工在分析为何如此拟定指标的基础上进一步分析如此拟定的合理性，以及作为考核负责人可以在现实工作中如何调配资源帮助员工进行指标实现，再加上内外部变量的分析，进而请员工理解并接受拟定的指标标准。

        第三，人力资源部建立关于绩效考核的申诉机制。

        在贵司拟定的绩效考核制度中，建议题主注意的是要简历关于绩效考核的申诉机制，这个申诉机制不仅仅是对于绩效考核结果异议的被动管理，还要做成一个关于绩效指标标准制定合理性及其他绩效相关问题申诉的主动管理的渠道。

        当然，我不建议人力资源部作为申诉是否合理的判定机构，而是建议贵司成立绩效考核小组或者绩效考核委员会，人力资源部仅仅为绩效考核制度的执行机构及申诉的收集、反馈部门，申诉的合理性、申诉的解决都要由绩效考核小组或者绩效考核委员会来判定。

       绩效考核小组的成员可以由贵司根据自身条件来确定，一般组织都是由自己的高管或特定高管来组成。

       Tip:2：绩效沟通是多维度的，要让员工能够理解绩效指标标准，绩效考核负责人就要确保绩效考核指标标准的合理性，在合理性的基础上，人力资源部、绩效考核负责人要在不同维度让员工接受如此设定指标的动因。

       Tips3：贵司人力资源部在绩效考核制度机制设立上还要简历关于绩效考核的申诉机制，不仅做相绩效结果的被动管理，还要做到绩效指标标准合理性的主动管理，让员工有个出口，避免绩效指标标准不合理性引发组织动荡——因为对于不合理的绩效指标，没有申诉渠道或者申诉无望，员工撂挑子不干了，也不是不可能。