本书的愿景是帮助创业者提高他们成功的概率，并且理由很充分：这个世界需要创业者！需要越来越多的成功创业者，因为他们肩负着解决问题、让世界变得更美好的使命。
对书中共78条小结大致分类归纳：
如果你没有爱上正在做的事情，不要勉强，做你喜欢的事情，否则你会备受煎熬。衡量你是否准备好创办一家公司的唯一标准是：当你愿意牺牲，即在可预见的未来放弃目前的薪水、职位和头衔。
专注于你试图解决的问题，避免掉进解决方案的陷阱。判断某个问题是否值得去解决，主要通过其出现的频率、沮丧的程度、替代的成本或节省的时间等。以问题为中心的故事以“我们解决了某某问题”开始；以用户为中心的故事以“我们帮助你解决某某问题”开始。
失败是正常的、不可避免的，每一阶段都需要不断地试错。快速失败是你提高成功可能性的方法。你失败得越快，在同样的预算和时间下，可以进行的试验次数就越多。可以通过路线图、GTM、吸引用户计划和走向全球的愿景等一系列试验，找到唯一行之有效的方法。失败是一个事件，而不是一个人。这是一个组织接受失败并快速恢复走向下一次试验的唯一方法。
要让产品实现足够好，最好的方法是从“不够好”的东西开始，通过从用户那里获得的反馈反复迭代，直到“足够好”。第二次创业比第一次创业成功的概率更大。找一位有创业经验的人做你的向导。
颠覆与技术无关，而是与改变行为模式、改变市场供需平衡相关。颠覆的三大手段：免费、创造新市场和建立生态系统。颠覆者几乎总是创新者，他们的特质是质疑任何理所当然的事情。透明度比其他任何东西都更能制造颠覆。因此，信息缺失的市场呼吁颠覆。颠覆者需要习惯这样的反馈：“这绝对行不通。”
对于每一个阶段，关键词都是专注：你必须只针对本阶段应该做的事情，而不要处理任何其他事情。成功的初创公司和创业者分阶段运营，通常是一次一个阶段。PMF（产品市场契合）永远是第一位的。在找到PMF之后，不同阶段的顺序可以改变，每个阶段需要2～3年。通常是扩大规模和货币化。阶段切换尤其重要，根据数字而不是直觉采取行动，并在数字合适时带领公司切换阶段。
从成立的第一天起就要定义公司的DNA，想想你曾待过的最好的工作场所，问问自己：“为什么它是最好的？是什么让它变成这样？”然后将这些融入新公司的DNA里。注意不要过早招聘。当优秀的人才无事可做的时候，将他们招募进来就是浪费时间和才能，他们也会因此离开。招聘的最佳时机是你知道新员工在入职后的90天里能做什么。在创业早期阶段就找多面手，在后期找懂行的专家。招聘的员工要能够实现预期结果、同时适应公司DNA。通过面试你能观察到的东西有限，因此候选人的推荐人更重要。与那些曾经跟潜在候选人一起工作过的人交流。在新员工入职1～3个月后，CEO要问自己一个问题：“如果当初掌握了现在了解的信息，我还会雇这个人吗？”如果有人不适合团队，CEO必须马上采取行动。解雇一个不适合的人比招聘一名优秀的员工对你的组织更有影响。确定解雇人选的方法很简单：问团队里的其他人。
融资的关键是风险投资人喜欢CEO及其所讲的故事。讲好故事的策略是，首先从你最强有力的要点开始讲述。其次试着创造情感投入，让投资人想象自己是故事的一部分。最后倾听反馈。一旦投资人融入进来，强调并加强这种联系。如果你是第一次向投资人做融资推销，再次记住：CEO是唯一应该出席会议的人，除非投资人特别要求团队参与。当投资人不停地对你说“不”时，不能气馁，找出改进的方法后继续找下一位投资人。融资是一项持续和重复的活动，永远不要停止与投资人见面。计划用6～12个月的时间完成你的第一轮融资，之后的每一轮融资都预留同样的时间。
在风投机构里，应该直接接触风险投资人的合伙人。跟一线分析师交流没有用，他的工作就是拒绝。关注关键投资人指标。这些指标会告诉你一位投资人是否有兴趣继续推进。不要试图独自与投资人谈判条款清单。不要害怕寻求帮助，找到可以指导你的导师。对投资人做尽职调查的一条建议：与这位风险投资人之前投资过的6家公司的创始人交流。主要问题是当公司陷入困境时，风险投资人是如何表现的。风险投资人的推进速度很慢，可以通过让他们认为交易即将完成或可能会失去这笔交易而加快进程。管理当前投资人的最好方法是让他们了解公司的最新情况。每月（或每隔一个月）发送电子邮件，只需要一页，包括两三段文字和图表。
在必要的时候出售老股，尤其是在超额认购的一轮融资以及对出售者产生人生转折的事件中，这对于保持创始人的激情和快乐至关重要，也可以减轻创始人过早出售公司的压力。在董事会之前至少三天，最好是一周，把所有资料发给董事会成员审阅。但最重要的是：给他们打电话，让他们做好准备。在危机管理期间，你与董事会之间保持联系至关重要。给董事会成员三个选择，其中一个是“刚刚好”，把“正确的”那个选项放在中间。
要了解用户，首先要认识到你只是其中的一个样本，其他用户跟你不一样。用户主要分为3类：创新者、早期采用者和早期大众。观察首次使用的用户。产品开发人员获得首次体验的唯一方法，是观察那些以前从未使用过你产品的人。想办法向用户展示他们没有发现的功能，否则用户不知道自己错过了什么。理解用户最重要的方式是走进用户的内心，了解那些人为什么很快放弃使用你的App。思考一下简单这一特征，早期大众用户的心态是哪怕只是有点儿复杂就想干脆放弃。
寻找PMF的主要方法，一是使用用户漏斗模型作为每次衡量、消除或改善一个障碍的方式；二是从首次使用用户角度思考，观察他们第一次如何使用你的产品。你只能通过观察首次使用用户来学习，并通过询问那些在某个关口放弃的用户为什么放弃来汲取经验。经验法则：用户在第三次使用时会转化。要确保这3次使用的结果对用户来说最终都是可靠和有价值的。做几十次迭代更新的准备，提高转化率和留存率。判断某项功能是否需要，最好的方法之一是删除它，看看用户是否会尖叫。
采用现有的商业模式比构建自己的商业模式要简单得多。用户生命周期价值至少要比用户获取成本高3倍，否则你就没有形成可持续的商业模式。没有人能替你找到商业模式。你必须亲自验证最初的5～10笔交易。在帮用户赚钱还是省钱的两个选项中，采用有效的那一个。价格由市场决定，先考虑人们愿意出多少钱购买。然后问自己，如果这是市场价格，我们能盈利吗？用户的购买周期不由你决定，因此你必须与这些周期在时间上保持一致，而不是试图改变它们。
产品使用频率决定了初创公司的营销策略，高频率的使用意味着你最终将采取口碑营销。使用频率不高，意味着你获取用户的成本会高，因此你需要先找到商业模式来支持产品。营销岗位招聘的关键：前期阶段，招聘经验丰富、能力全面并且了解用户、产品和市场的人来领导产品-市场-价格策略。后期阶段，到了用户增长的阶段，之前的那个人不再合适，需要招聘了解推广、出站营销和不同推广工具的人。通过业务开发带来新用户的关键是以少量的合作也能带来大量的用户为目标。找到引入用户的方法前回答一个简单的问题：谁是你的用户？他们在哪里？至少有50种方法可以引入用户，不要在列出方法清单之前就开始试验旅程。是否已经实现了用户增长的判断标准是业务年化增长率，那些知名、盈利的大公司，它们的业务年化增长率是10%。
是否选择全球化取决于你的本土市场在哪里。如果你的本土市场太小，你必须在非常非常早的阶段就考虑走向全球市场。如果你来自一个小地方，那么产品在2～3次迭代之后，就要进军大体量目标市场。即使它还不够好，但可以在这一过程中学习和改进。从用户使用量考虑，哪个市场最大就去那里。尽量选择几乎没有竞争、CAC低的市场。全球化的新路径是首先创建一个GDP排名前30的国家列表。可以根据任意原因排除一些国家。针对已经缩小的列表，研究总体目标市场。最后选择3～5个国家开始GTM。
当CEO感到孤独时，寻找其他公司CEO获得支持和建议。解雇CEO需要从股权、法务和高管职位三个方面讨论。什么时候退出：如果对你来说是一件改变人生的事件，如果你也想看到公司在并购后将会变成的样子，如果你厌倦了这段旅程，那就应该积极地考虑退出。退出的影响：你的漫长创业旅程得到了行业和创业社群的认可，但公司的身份和独立性有可能在收购后不会持续。退出前要考虑的事：你、你的家人、你的员工和公司利益相关方的现在和未来。如何判断是否该出售公司：问自己，你的直觉是什么？更好的报价：找到一位投资银行家，他不但能在短时间内核算出有竞争力的报价，而且能通过谈判为竞争性投标创造更多的时间。关于谈判和留任的终极建议：首先，找人代表你谈判。除了承诺之外，不作出任何暗示。其次，不要担心在新组织中留任。如果不想留下来，你会找到出路的。最后，创建多样的留任计划。
其他：
请遵循一条非常明确的哲学准则：做有意义的事情，并且把事情做好。其实本质上是解决问题，让世界变得更美好。
另：
创业者最重要的特征是：我想试一试，看看是否行得通。
做好失败的准备，并快速失败，这是你创业时最重要的内在理念。
管理是正确地做事，执行领导力是做正确的事情。
小故事：有一次，两个以色列人去非洲旅行。如果你曾经参加过野外狩猎，你就知道游客通常应该在小屋里过夜，以避免野生动物的伤害。但是这两个人自信满满。他们在军队的作战部待过3年，小屋对他们来说似乎太乏味了。睡在舒适的、受保护的床上，肾上腺素不会激增。因此，他们决定在离小屋几百米的地方搭个帐篷，在那里过夜。
果然，半夜时分，他们被狮子的吼声惊醒，感觉狮子离自己很近，他们这才意识到睡在户外可能是一个巨大的错误。“我们跑吧。”其中一个家伙说。另一个以色列人回答道：“好的，这是最好的办法。”说着他开始穿运动鞋。“你在干什么，疯了吗？”第一个人说，“你认为自己能跑得过那只狮子吗？”第二个人回答道：“不，不，不，我只要跑得比你快就行了。”
