左晖在2001年创办了链家。当时他30岁。流传的故事说，他是因为租房被中介欺骗——这在当时非常常见，所以萌生了一个想法，要创办一家公司，解决很多像他这样的北漂用户的问题。

链家的发展过程中，能够被用户感知到，因此最经常被人提及的几个关键事件包括：

商业模式上决定不吃差价，而是依靠收取服务费或者佣金。所谓吃差价指的是，利用买家和卖家之间的信息不对称赚取价格差额，比如一套二手房以500万元的价格卖出，但是卖家只拿到了450万元，而经纪公司拿走了50万元的差价。

推真房源。此前经纪人的常见手法是用一套性价比极高的房子吸引客户，但是当客户来问时，就说这套房子已经卖出去了，再推荐其他房子。左晖要求链家的经纪人要把房子的所有信息都真实、公开地发布出去。

建立楼盘字典。所谓建楼盘字典，是指建立关于房源的数据信息，链家做了大量的线下信息收集工作。这其实为后来整个链家和贝壳的线上化积累了丰富的真实数据。

2018年，链家网开始平台化，变成一个新的品牌贝壳。贝壳也是过去几年中国商业世界最耀眼的新兴公司之一。你可能会在各种综艺赞助商或者路牌广告中看到这个名字。

1.花了很长时间讨论使命、愿景和价值观

其实我们的使命、愿景、价值观基本上没什么变化，原来链家是有的，贝壳只是把链家的稍微做了一些调整。那个时候调整主要是围绕两个大战略：第一是从垂直到平台，这是很早已经确定的；第二，我们知道自己肯定还会有另外一个战略，就是从交易到居住。主要围绕这两个战略，对整个使命、愿景、价值观做了修正。

我们最早的讨论可能是在2009年、2010年左右。那段时间整个行业的发展有很多东西不是很确定，所以我们花了很长时间梳理各个利益相关方之间的关系，包括我们跟用户的关系、用户跟经纪人的关系、经纪人和我们的关系、经纪人之间的关系，等等。

花了很长时间，是因为很多事情当时想得不是特别明白。包括真房源，以及我们的信息是不是应该全部呈现给消费者，也是从那个时候开始讨论的。我记得当时得出的结论是，这个行业给消费者的信息，除了价格，全都可以是透明的。当时认为价格好像是个问题，比如卖家说售价最低是100万，你告诉买家，买家也不一定信。不过后来把这些都颠覆掉了。

2.做“有尊严的服务者”

关于“有尊严的服务者”，我们非常在意的是两件事情。第一件是查理·芒格说的那句话，你要想得到什么东西，最好的方式就是能配得上它。所以我觉得“有尊严的服务者”更多的语境是对内的，或者说是对服务者本身说的，就是他要配得上，这是一个核心的东西。但是怎么配得上，可以说出很多事。我想说，其实很多服务行业的服务者都在对外归因，你看他对我不好或者怎么样。但我们更强调对内，我们自己做得怎么样。先要做到我们不骗别人，我们有比较好的服务精神，有比较好的交流状态，有更好的专业性，等等。这是第一个层面。

第二件是从服务的另外一面——消费者的角度来看。我们会觉得，当服务者做得还不错的时候，消费者应该给他们鼓励，给他们激励，去尊重他们。我不知道这么说是不是合适，总的来说，在中国人的群体里，或者一部分中国人的群体里，让人跟人之间能平视，实际上是不大容易的。大家的态度是，要么我仰视你，要么我俯视你，尤其是针对服务者的时候。所以我们也希望，如果服务者足够好，他没有骗你，他尽力了，消费者不用对他有那么多的苛求，也应该尊重他的职业。

3.组织要帮助员工学会跟这个社会相处

我在想，可能教育本身对人如何跟这个社会相处说得非常少，或者说得不是很务实。很多人从学校出来就直接到组织里了，组织承担的责任要比你想得大很多，组织要教会他怎么跟这个社会相处······如果组织能够有更多的责任，能够帮助大家学会跟这个社会相处，员工就可以过得更好一些。

后来通过一些变革，到了2011年、2012年，我好像明显感觉到这个组织发生了一些变化。我前一段时间看吴亚军说公司不是家（龙湖地产创始人吴亚军在回复一个员工时说，“龙湖的文化反对把公司变成家！因为家不论是非，没有对错，没有优劣，只讲包容，只讲温情。如果员工怀着这样的印象或期待，一定是公司出了问题！温柔乡是英雄冢！如果给了大家家的感觉，一定要令管理层警惕！”)，实际上我们很早就想到这个事情了。我印象特别深，最早在讨论的时候，单总说，我们千万不能提家文化，家的本质是不离不弃，我们根本做不到。

但是不知道从什么时候开始，我觉得很多同事变得比较亲密，信任感变得比较强了。他们之间的亲密感、信任感，他们跟组织之间的亲密感和信任感都变强了。我觉得人与人之间只要建立了信任，博弈就会变少，各种各样的状况就会变少，沟通就会变好。

4.好公司的价值观都差不多

我觉得最终中国好的公司的价值观是差不多的。当然价值观太多了肯定不好，我们把自己认为重要的几件事放进来。有一个难题我们讨论了很久。因为我们是所谓的A+E(Agent+-Engineer，指的是贝壳这家公司既涉及大量经纪人，也有大量技术工程师)的方式，Agent跟Engineer的价值观是不是一样的？或者说我们是不是应该有两套价值观？这个讨论了很久。后来还是觉得，做两套价值观对组织来说有点复杂，所以最后只做了一套。

（价值观考核方面），我们也会考核，并且我们考核的范围还挺大的，比如做店面的分级，大家还会有互评，等等。

（价值观排序方面），我觉得新的组织都是一样的。我觉得矛盾主要在于，原来可能大家觉得，作为一个上市企业，是不是应该为了股东的利益服务。今天大家，包括股东都认一个事情，那就是长期来看，你不是为资本市场打工的，不是为股价打工的，而是为消费者打工的。所以今天来看，这个排序可能都还好。

上市前有一封我写给股东的信，他们看完之后说写得挺好，不过就有一个地方给我做了修改。我当时写的是，我们比较在乎长期的利益，宁可损失短期的利益，也会去追逐更长期的利益。他们说你是不是改一下，说我们既在乎短期的利益，也在乎长期的利益，不要让人家觉得你要损失短期利益。我说那好吧。

5.做难而正确的事

我们开始思考自己到底要去哪儿，到底要做什么事情，到底要把这个组织变成什么样子。

当时比较清楚的是，我们应该创造出核心的价值，所以提出来很多东西。比如我们第一次去外地，到天津，然后第一次提出，天津有我们和没有我们到底有什么区别？实际上背后就是说我们的核心价值到底是什么。但是当时只提了一个粗糙的问题，没什么答案，答案是后来不断梳理出来的。

“做难而正确的事”大概是在这么一个过程和大的背景下提出来的。行业还是在高速成长，只不过中间有一个小的坎儿，而我们在整个过程中发现自己的一些优点，同时也发现自己有大量的问题。在发现这些问题的情况下，我们对内做了大量的反省，就是我们到底要怎么样、到底想干什么。到2007年时，我自己都三十六七岁了，我相信自己足够成熟到可以去思考这些事情了。

6.公司的价值观与个人的价值观基本一致

（两者的）一致性我觉得还是非常高的。但有的时候作为一个企业的创立者，你可能很难分得清楚这些事情。我们自己的成长也在促使企业的成长，企业的成长其实也反过来滋养我们自己发生很多的变化。你很难说谁是谁，或者很难去甄别哪个是主体、哪个是客体。

我不是一个非常较劲的人。怎么理解呢？就是我很长时间，包括今天也是一样，没有什么公司老板的感觉。有的时候我到其他公司能体会到他们那种浓浓的主场的感觉，我好像没有。在组织面前，我好像永远是一个客体，或者说我起码愿意扮演一个旁观者来看它。在这样的状态下，我不会非常想要把我的意志在这个组织里面实现或者怎么样，不是非常有这种动力，但是我会坚持很多事情。大家如果不愿意的话…不愿意就不愿意吧。

一个根本的原因在于，我们还是给每个人足够大的空间。谁给大家足够大的空间？我觉得主要是我，就是我没那么较劲儿，不是什么事情非得要怎么样。

7. 组织最理想的状态是保持最大静摩擦力

组织都是这样的，谁都想自己身边用的人很得力，大家都很受益或者什么的。但是这个组织会僵化，每个人没有成长。你不进步，你下面的人也进步不了，大家又不好意思跟你说。

组织最理想的状态就是保持最大静摩擦力的状态。所以蜜月期是短期，从长期来看对你是不利的。

但是谁能做到这件事情？虽然我们通过各种各样的机制想去解决这个问题，但是谁也不愿意总是处在变动过程中。所以我觉得组织存在的价值就是要不断去折腾每一个人，包括高级干部轮岗，都是要防止组织僵化。

8. 品质的规模化复制非常难

我自己（对企业能力）的定义就是品质的规模化复制。这个事对各行各业都是非常难的，我们也接触过很多其他的创业者。今天做一个小而美的企业没那么难，但是做一个大而美的企业非常难。品质的规模化复制，从具象到抽象这个过程，真正能走过去的人是非常非常少的。

把具象的能力抽象出来，再通过文化、组织、T、团队把它真正落下去，这是一个很大的工程。你自己懂没用，必须得一万个人懂这件事情。这是非常难的。

对你个人来说，就是要有这种高度抽象的能力，你要过这一关。传统行业的企业家能过这一关的人是非常少的。

9. 人都需要被激励

（关于价值观的传递），我自己总体觉得，相对来说我们的人比较简单，没有那么复杂的状况，这是第一。第二，我觉得人都需要被激励，人性的本质就是需要被激励。我们今天已经充分找到了我们的人被激励的因子到底是什么，并且无数次验证了这件事情。所以我们只要顺势而为，把这个事情在一个一个画面里面、在一个一个场景下面做到就可以了。

10. 我们基础产品、基础服务的品质远远不够

我更主要的感觉，可能是这一代企业家的使命也好，宿命也好，中国人今天已经到了这个阶段了。我们在基础产品和基础服务上的品质是远远不够的，我们必须要解决这个问题，所以可能这个国家有一拨聪明人跑去干这个事情了。你说他们应不应该干这个事情？很难讲。但是这个时间段、这个国家的这个事情是确定的，有一拨人需要站出来解决这个问题。我觉得这个问题足够了不起，但是不是足够伟大，那得看我们怎么去定义。但是我想大家的使命就是这样。我觉得很了不起，但你说真的能青史留名？很难。要说伟大，改变世界会比较伟大。

11. 招人选人是组织最大的事情

从2004年开始不吃差价起，最早那拨人已经走了。我们开始从学校里面招人，那一年的确培养了一些干部。实际上我们当时在行业是有人才优势的。所以2005年的时候，北京市场发展非常快，我们的效率比较高。我们的店均效率是非常高的，可能店均低于6万就停了，一直是8万左右的店均水平。

对于一个组织来说，招人选人我觉得是最大的事情。员工不要其他，公平就足够了，给他提供公平的环境就足够了。任何一点点有违公平可能性的东西，我们都不会要。我自己是这样，我更尊重别人。实习的很多，但是你要想工作，那你该怎么干就怎么干。

我自己感觉，不管线上还是线下，首先要有基础能力。战略、组织、管控，这些基础能力，大家都是公认的。除此之外，也的确有些能力是纯粹线下的能力，包括对复杂的业务流程的管理，对复杂的人力网络的管理一像链家、顺丰这样的公司，都需要对10万级别的人员进行管理。

线下的能力，可能从0到1是比较容易的，但是真正从1到N，是比较难的。线上其实是反过来的，线上门槛比较高，从0到1比较难，从1到N其实没那么难。

虽然我们现在要求招本科生，对人要求很高，但链家的经纪哲学是，我不要“能干”的人，不要“能干”的经纪人。因为我们的理论认为，凡是“能干”的经纪人都是他自认为“能干”的经纪人，凡是自认为“能干”的经纪人都是自私的经纪人，凡是自私的经纪人都是不跟人合作的经纪人。我们要的是那种，不管是不是真的能干，自认为比较弱的人。只有比较弱的人才需要别人帮助，需要别人帮助，才会去帮别人。这是我们的基础理念。

12.够大、够复杂

让普通的劳动者能够拥有职业尊严，这的确是我们很强的一个愿景。但在生意的选择上，我们往往会看两件事：第一，这个市场是不是足够大；第二，是不是足够复杂。如果足够的大，且足够复杂，并且是在C端的，我们就很感兴趣。

并且我觉得，今天中国最迫切需要解决的事情是，基础服务的品质不够，不管在产品还是在服务上，都是这样。当然在高端的领域里，差距更大。所以我一直对链家的服务品质没有过高的期望，不要求做多好，主要的期待是不要差。我说服务品质是80分，因为80分好听点，其实我心里想的是60分。但是我觉得要做到足够难。我要求我们的方差足够小，每一米服务和每一米服务之间的方差足够小。这是最难的事情，也是最重要的。

13. 张勇很了不起

我觉得张勇很了不起。我去参加他们运营的会，真是太有感受了。第一个感受是，他们挺狠的，把做得不好的那帮店长，上台示众，我们是干不出这种事的。第二个我感受特别强的是，从头到尾都在说客户。看一家公司以什么为核心，看写在书上的东西根本没用，要看他们内部的会议到底是在说什么。

我觉得我的优势在于，我一直在这个企业的边缘，从外面看这个企业。这也很重要。有时候觉得这公司好像和我也没什么太大的关系。真有这种感觉。

我们团队自己都不太喝酒。我和我们团队的关系看起来其实没那么亲密。运营体系喝酒还是蛮多的。

虽然我从来没有强调这个事情，从来没有明着说过，但是我们有点兄弟的感觉。我和我的团队，有充分的、足够的信任。包括经纪人和经纪人之间也是这样。

有一段时间我们甚至还会反思。中国的企业喜欢提家文化，尤其是管理大团队时。但家是不离不弃，团队能做到兄弟就已经很不错了，关键时刻不背后捅刀子就很不错了。（摘编自李翔著《详谈：左晖》，新星出版社，2020年11月版）