回归常识
如何看待2025的商业，最近看到有人在说，“回归常识，才能过好”。在商业领域，这些常识可能包括：
1、企业存在的根本出发点是能够产生价值，不能产生价值的企业无法真正存活。
2、企业的价值，要么来自能够产生正向现金流，要么来自能够在未来产生正向现金流。
3、企业要能够存活，首先要解决具体的项目问题，然后才是方向和资金的问题，最后才是人的问题；企业要能够真正发展好，首先就是人的问题，其次才是资金和方向问题，最后才是解决具体的项目问题。
4、团队中如何引入“良币”？不一定全是薪资待遇、股权激励，更有这家公司的愿景、使命和价值观。
5、团队中如何不让“劣币驱逐良币”？看的是这家公司的价值观是否真正落到实际的公司运作中了，而不是挂在墙上。
6、践行企业的价值观，一个好的方法是看，在有人离开的时候，企业对其他员工说了什么。
7、一个企业如果不能给“合伙人”分股权，那企业并没有把TA当“合伙人”。
8、一个企业如果给你的是期权，那企业把你当的是“核心员工”。
9、一个企业如果给你的是分批期权，那企业把你当的是分阶段考察的“核心员工”。
10、一个企业将资源（人、时间、资金等）投向何处，一定会产生痕迹；反之，不会有任何痕迹产生，除了口号。
11、当一个人选择离开，要么钱没开够，要么受委屈了，要么两者兼有。
这样的常识其实还会有很多，然而每每我们看到类似的文字，一定会有感触，甚至心生涟漪。那多半就是很多企业的领导者和话事人，并没有依照这些常识，而是自己的固有观念在管理公司。比如：
1、只追求营收（合同额），不去考察一个项目或者产品是否真正赚到钱。
2、只在具体的事情上做管理（大多数这类管理是琐碎的，不成体系的）；而没有将真正的管理关注到人和团队建设。
3、没有愿景、使命和价值观。
4、没有真正落地的愿景、使命和价值观（都在墙上和网页上）。
5、没有真正意义上的合伙人，很难做大；有了真正意义上的合伙人，到了一定阶段可能分家。
6、股权激励效果不佳：被激励的核心员工，归根结底还是员工，很难彻底改变雇佣思维。
7、单单依照一个员工的价值和重要性，决定是否在TA离开的时候做深入沟通。
以上。可能有很多一家之言或者主观感受，供大家参考了。
