对于企业来说，每一位管理者都希望将公司管理得更好，工作更有效率，业绩表现更出色。

而现实情况是，一般人更乐意用眼，而不是用脑。

这就是说，大家会对眼前看得见的小事作出优先反应，而不是优先去做用心计划好的更重要的事。

举个例子。

一位董事长，他一大早走进公司，发现前台的地面有灰尘没清扫干净，经过产品展示区发现广告画面应该更换了，再到他自己的办公室又看到天花板有一点点漏水的痕迹。

他立即给总经理打电话，让他管理好保洁工作，做好宣传广告画设计，联系工程公司做好补漏工作，并叮嘱了一句：“这样的小事要主动做好，不要再让我发现了告诉你。”

总经理听到董事长这么说就紧张了。他马上安排行政部联系保洁清扫前台，并安排行政部上午召开会议讨论保洁人员管理、公司工程维修问题。他再联系市场部，让市场部安排广告策划公司下午过来洽谈宣传广告画设计的事，然后指导市场部如何做好宣传设计。这样，他一天的工作就安排得差不多了。

但其实这一天，按照当周计划，总经理应该与财务部对账，并着手编制融资方案。

从事情的重要程度看，编制融资方案比保洁、广告画设计和补漏小工程重要，但总经理是一大早接到董事长的叮嘱，反而放下了原本的计划——而且是比被叮嘱的事情重要得多的计划。

在工作中，这样的事随处可见，尤其容易发生在缺乏统筹思维的管理者身上。

所以，企业管理者一定要有统筹思维。

那什么是“统筹思维”？

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统筹思维

有句古话说：“善弈者谋势，不善弈者谋子。”

这句话见于杨官瞵的《弈林新编》，但据说原话是孙子说的。

“弈者”指的是下棋的人。这句话说的是，善于下棋的人，会从整个棋局的发展走势来布好局，控制好棋子和下棋的节奏，把棋局每一步都控制在自己预设的“局”中；而不善于下棋的人，只看到眼前，过于计较眼前一子的得失，反而会全盘皆输。

这里的“谋势”说的就是统筹。“统”是通盘考虑，从全局看，布置好全局，才能把控得了全局。“筹”是筹划，根据战略，设定目标，做好计划，有路径、有措施地落实。

我们有听说过“统筹方法”，它是1965年由华罗庚带到中国来的，是一种安排和管理生产组织的方法，通过网络图等形式找出一条关键路线，以控制具体工作进程，从而提升生产管理效率。

而统筹思维是指一种通盘筹划的思维模式。

具有统筹思维的人，能在头绪纷繁的复杂系统中，把握事物发展的总体趋势，布好局，搭好架构，清晰设定可操作的步骤，使在实施过程中的每一步都在自己掌握的“局”中，直至实现目标。

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统筹管理“七步走”

在企业管理中，每一位管理者都一定要有统筹思维，尤其是中层或高层管理者。因为他们都是某些领域、某些范围、某些工作的“带头人”。

火车跑得快，全靠车头带。如果车头都不知道要驶向何方，那这辆火车就废了。

那对于管理者来说，统筹管理要怎么做呢？

统筹管理要分“七步走”。

第一步：全盘看

红顶商人胡雪岩给大家的启示：凡成事，先布局，再造势，三摆平。

布局，就是全盘看。统筹，就要先统领全局。

管理者要清楚知道，要做什么，有什么条件才能做成，做成什么样子。

我们通常在领工作任务时，会知道要做什么，做成什么样子。作为管理者，公司是不会告诉你要怎么做的。你要分析有什么条件才能做成，这些条件，有些需要你自己去想办法创造，有些需要你向上级请示获得支持。

这个时候，管理者就需要有全盘考虑，理得清楚哪些是充分条件、必要条件，哪些是充要条件，并向上级请示所需要的人才、资金及资源。

第二步：设目标

全盘考虑要求我们要站得高、看得远。

以前跟一位画家老师学习中国山水画，他说一幅山水画，近看全是石头和草，只有拉开距离看，让整幅画呈现在视线之内，才能分得出远景延绵的山，中景迷雾下的山涧，以及近景的人、树与山石。

这与企业发展要有远期目标、中期目标和近期目标是一样的。

如果你领到的任务是集团要你新成立一个项目公司，作为公司管理者，你要为这个项目公司设定长期、中期和近期目标。

如果你领到的任务是做成一个项目，作为项目管理者，你要给自己设定目标，即在多长时间内做到什么样子，这个样子是符合上级期待的，还是超出上级期待的。如果项目期比较长，有两三年甚至更长的时间，你就要分得出项目节点，将长时间才能完成的项目分成多个节点目标来落实。

第三步：定计划

统筹管理，有了目标之后，要根据目标定计划。

例如，一个项目需要3年才能完成，这3年就要有全景计划，全景计划要与节点目标挂钩，还要分各个年度计划，当年也要分季度计划。

有了计划，就有了考核依据，便有了设定奖惩标准的前提。一旦设定了考核和奖惩，计划就变得重要了，因为不按计划执行，吃亏的不仅是公司，还有管理者和整个团队。

工作计划不仅仅要做节点和任务计划，还要做人员安排计划、资金预算计划。这是工作三步走，人、财、事少不了。

第四步：派任务

管理者在明确目标、计划后，就要想清楚安排哪些人手。

解决人手的问题，就是分任务，定职责，明权限。

古代王朝，皇帝身边有文官、武官，我们都知道《廉颇蔺相如列传》。

共产党的部队能打硬仗，要有政委（政治委员）和司令员，政委是政工主官，司令员是军事主官。就是说，要能文能武。

我们继续讲项目团队，项目团队中要有能文能武的人才。很难要求一个人是全才，但可以分岗位、分职责，要有能文的人，也要有能武的人。

项目总可以设左右手。左手为文，能出谋划策做报告，能分解任务监督落实，能有条不紊控好工作节奏；右手为武，懂技术，有钻研精神，能把好技术、质量关。

左右手之下，就可以按具体工作量安排专职人员了。

第五步：分先后

管理者要知道，在按计划开展工作时，对于细节和事项要分得清主次、先后。

统筹管理要解决时序性问题。

大家比较喜欢用做饭来说明统筹安排时序的重要性。你要做晚餐，想做牛肉炒苦瓜、白切鸡、玉米胡萝卜排骨汤。你买来了食材，并进入了厨房，你会排序？

第一种情况，是耗时长的做法。先做牛肉炒苦瓜，切牛肉并腌制30分钟，苦瓜切好焯水炒完，用了50分钟。再做白切鸡，洗好，烧水，鸡下锅，过冷，再下锅，然后做调料，又过去了50分钟。最后做玉米胡萝卜排骨汤，切好玉米、胡萝卜，洗好排骨汤焯水，再放进高压锅煮40分钟，还是花了50分钟。这两菜一汤花了2.5小时。这个耗时，要是你是下班后做晚餐，你的家人饿得早叫外卖去了。

第二种情况，是耗时短的做法。第一步，先洗排骨，烧水的同时洗切牛肉并腌制，排骨焯水；第二步，洗切好玉米、胡萝卜，放入高压锅煮排骨汤；第三步，边烧水边洗切苦瓜并焯水，洗好鸡，烧水做白切鸡；第四步，做配白切鸡的调料，然后做牛肉炒苦瓜。这个过程中，过去50分钟时，排骨汤做好了，苦瓜已焯好水，白切鸡已经过冷（做到一半），到牛肉炒苦瓜做好再花了20分钟。这两菜一汤你用了1小时10分钟。

上面两种情况，有做好统筹安排相比于没有，耗时可以减少一半。

为此，在设定节点目标和铺排了计划以后，管理者一定要分清事项的时序，明确哪些事项是可以同步做的，哪些事项是要前置以便提升效率、减少耗时的，哪些事项是必须做完前一步才能继续向下做的，并按照事项时序有效地分派下去。

第六步：落到位

这是实施环节，工作重执行，要落到位。左右手就要发挥重要作用了，要保障所有人员各司其职，各在其位。

这个时候，管理者既要站到高处全盘看，又要承担起清道夫的角色。

管理者要清楚知道工作推进过程中遇到了什么问题，需要怎么才能解决问题，尽量避免或降低风险。

其中，要分得清哪些是主要问题、主要矛盾，哪些是矛盾的主要方面。要重点突破主要矛盾、矛盾的主要方面。

管理者的左手要协助管理者对照目标、计划，做好落实，跟进每一个问题的处理和反馈。要知道解决问题在哪些环节要花多少钱，并提醒管理者与预算的偏差在哪里。要知道遇到了问题与困难后，离考核的差距还有多少，要在多长时间内追赶。

管理者的右手要按照管理者的指示，一个一个地解决技术上的细节和问题，不断创新的工艺、技术手段去改进和完善，形成自身团队的核心竞争力。

要将任务落到位，必须靠一支有战斗力的团队。管理者一个人再强大，也只是一个人。管理者和左右手都强大，这支团队一定强大。

所以，我们常说，一个人可以走得很快，但只有团队才能走得更远。

第七步：回头看

荀子在《劝学篇》中说：“君子博学而日参省乎己，则知明而行无过矣。”

工作完成后，一定要“回头看”，这就是我们常说的复盘。

这个时候，管理者要组织团队成员将实际完成情况与目标、计划进行对照，找出好的地方和不足的地方，不足的地方要用心分析原因，主动总结经验和教训。

写在最后

人不是天生就有统筹思维。

统筹管理能力是在工作的实践当中慢慢培养出来的。

要让统筹管理能力变成一种思维模式，需要一个长期的过程。

如果你是普通员工，需要不断培养自己的统筹思维，当你有这份统筹的能量，你就能爬上管理者的阶梯。

如果你是中层管理者，一定要有统筹思维，要不断将这个思维运用到实践工作当中，推动你的管理工作更上一层楼，带出一支能打硬仗的团队。

如果你是高层管理者，一定要用好统筹思维，用你的雄才伟略去开辟一片属于你的疆土，做到无可替代。

统筹思维，不可或缺。“会当凌绝顶，一览众山小”的境界，真正有统筹思维的人才能做得到。