PART1：关于危机，组织和个人如何应对
组织：组织要有冗余
组织的适应性显得更加重要，组织如何适应，通过冗余去适应；要求账上有一笔不知道用到什么地方的钱，货币的储备量要大于刚需，等待好的机会，越是动荡的商业环境，就越有机会；
商业的宿命就是失败，基业长青的秘诀在于：是否在第一曲线盛极而衰时长出第二曲线；
eg: 前几天刚跟一个创业的朋友聊天，这几年的疫情她基本上把个人生活保证的钱都投入到创业过程中了，因为没有冗余，甚至动用自己的身家性命；
所以，她很多动作都产生了变形了，不敢投入新出品的研发，不储备优秀的人才，人货场的布局也如同大排档一样，包括现在新的媒体的营销，她也没有介入，所有的风格都展示出了一个风格：省钱；
所以，在疫情结束，经济复苏的时候，百业待兴，她因为定位的尴尬，客户群体的定位不准，也很难跟上时代的步伐；
个人：个人要有能力
1、专业的天花板是由沟通决定的；要做π型人才，有两个专长，做到卓尔不群，具备处理复杂能力的领导者；
2、与专业结合，对数据化充分的理解，做超级接口，具备充满选择的可能性；
3、想象力来自多学科的知识，关于会计岗位是否会被AI取代的问题，这个岗位是肯定会存在，存在它可能是以这个学科的功能会存在，而不一定是这个学科的属性会存在；
4、作为财务人员，要学会业财融合，躬身入局，学习是内化，还要参与行业的交流；
5、财务人员要具有侵略性，构造出具有多样性的成员团队，营造多样性红利；
6、创造多样性，就是创造故意的意外，让创造涌现；
7、涌现需要结构，好东西=熟悉+意外，有边缘性的突破；
PART2：关于商业环境
3个创新的环境：创新动力，创新阻力，创新时机
1、创新动力：技术推动，需求拉动，竞争压力；
2、创新阻力：高管认知，组织结构，资源配置（不在传统的资源做精细化，刀刃向外）外部环境
3、创新时机：现有模式贵且繁，新技术的市场化，新市场的待开发，抵御低端竞争者，应对环境的改变；
企业家的禀赋：创新精神，机会感知
创新精神：更好，不同（与其更好，不如不同）
机会感知：正面黑天鹅，负面黑天鹅
创新过程：显性行为，隐形文化
显性行为：整个资源，模仿学习，创新投入，拓展领域
隐形文化：试错，容错，迭代
创新结果：迭代，转型
迭代：商业模式，管理模式，资本模式
转型：做产品，做服务，做平台
把产品变成服务，产生数据，一次营销，终身收费；企业会有路劲依赖——回不去的低端，所以就产生了——低成本的破坏性创新
低成本的破坏性创新：产品和服务的价格足够低，客户进入的门槛低；
PART3：企业竞争分析：
商业模式：企业赚钱的方式
战略地位：选择比努力重要，只打可以胜利的战争；
业务系统：差异化竞争，与其更好，不如不同
精益实施：试错比规模更重要，数字化可以使成本更低；
管理模式：如何更有序地赚
治理结构：远
激励机制：快
流程程序：稳
商业模式和管理模式支持着资本模式
数据化的关键点要映射到物理世界
游戏的本质：即时反馈
大部分的员工每天努力地工作，所处的真实的世界却无动于衷，所以疲惫，所以怠工；
随机会让人上瘾，
针对每天的高频事件：适合用即时反馈加随机的模式处理；
财务人员有时间多听听技术人员的讲座，技术让方案实现；
数据化转型的评估模型：竞争分析
1、刺猬：应对难度高，市场风险低，
特点：食之无味，捕之费力，集中精力，做好自己
策略：延迟，模仿更容易成功
2、河豚：应对难度高，市场风险大
特点及策略：吃，同时控制风险，重构或创新现有模式
改变，内部行动，并购，整合
3、鸡肋：应对难度低，市场风险低，
策略：视而不见，保持敏捷。获取护城河
4、羊羔：应对难度低，市场风险高
应对策略：天与不取，必受其咎，积极行动
思考：我们所在的企业，以及所在的商业环境，如何匹配以上四象限？
PAER4：亚朵酒店商业模式分析
1、商业模式：第四空间，以阅读和摄影为主题的人文酒店；
在存量的空间创造增量的价值，定位来自于大数据，把经验变成决策的规则；
2、轻资产的运作模式，减少投资性的流出，资本最喜欢的就是速度
所见即所得——亚朵所有的物品都可以线上下单购买，上门安装
经营不一定要多元化，但是尽可能地去多元化地盈利；
3、酒店的超级用户：消费+投资+传播
2%的消费卡，可以自用，可赠送；
投资回报托底，不足部分大股东补偿
房费+投资，
好企业一定是一家商学院
PART5：数字经济4个在线
员工在线：
1、绩效管理：只能奖励员工的努力水平和工作技能，而不能去奖励他的运气；
2、制度要有正义性
3、货币化的薪酬没有长期的效应，只有跳槽的选择对比；
4、监督的缺陷：被监督人觉得人格没有得到尊重，成绩是涌现出来的；
5、学会让员工在领导者身上得到荣耀，用非货币化的激励获得最高的效果，“我自然”
6、学会把乏味变得有趣味，即时反馈+随机
产品在线：
1、三一重工，可以远程锁机，不及时付款就锁机；
2、每个设备装传感器，监督每台设备的运行情况，及时维修；
3、可以远程看工期的功能，三一重工的数据化系统被中信部采购，构筑国家树根互联系统；
客户在线：
1、数据连接是最好的客户关系
管理在线：
1、以上三个在线，就会有管理在线的要求；
2、对上游资源的对抗
3、企业最重要的工作是什么？创造客户，企业是为客户而存在的，股东要有推迟满足感；
4、利润是为客户创造价值之后的副产品；
护城河：品牌，专利，许可
关于定价：真实的世界里，成本跟价格没有关系，脱离成本去定价，客户还觉地物有所值，有品牌又有技术，就可以脱离成本就定价；
只有品牌没有技术：被仿的命运，比如奢侈品；
有技术没有品牌：创造客户场景，植入客户的心智资源，用客户去创造客户；
谁牛逼，谁定义什么是正确
好好做事情，生意慢慢做；
网络效应：规模，双边，病毒
转换成本：
1、努力降低产品和服务的制造成本（供应链视角）
2、努力降低客户进入和使用成本（价值链视角）
客户是价值和数据的起点，努力增加客户的转移成本
1、程序性转化成本：把客户养懒，形成习惯，形成依赖
2、财务性成本：疼痛的财务性损失
3、关系型成本：客户数据联系
盈利模式：利润率*周转率（收入/总资产）
1、对内：低净利润率，高周转率，滋养整个生态，让利供应商和客户；
2、对外：低价格，高价值
在产品市场上获得高增长，在资本市场上获得高估值；
让数字化简化业务模式，影响物理世界
对于财务人员，大概的准确比精确的错误要有意义得多，从业务到管理的跃迁，需要业财融合，高手都是内外兼修的；
PART6：关于创新
创新：在一个客户身上反复赚钱
利润=（客户收入-客户成本）*客户数量
客户收入——创新流程，客户成本——营运流程，客户数量——客户管理流程
营运流程：先抓营运流程，应收账款回款，存货变现，形成规模效应，运营要0差错；
客户管理：范围经济，包容差错，入乡随俗，本土化
创新流程：小范围试错，包容差错，要有大格局；包容冲突，还可以行动如常
最后用范围经历消化规模经济，数字化要把人的经验变成数字；
最后，除了懂，还要懂正知正确，遵守政策和法规流程
利润是结果，高手关注过程和归因
财务一门课可以串起整个系统，是枢纽；
现金为王，创造出现金来，才是根本！
以上！
