体会
京东2017第一季度实现交易总额达1841亿元，同比增长42%。更重要的是，京东集团一季度首次实现盈利，净利润达14亿元。4月25日，京东集团宣布，京东将正式组建京东物流子集团。京东物流子集团将拥有更加独立的经营权和决策权，并致力于与商家和社会化物流企业协同发展，以科技创新打造智慧供应链的价值网络，并最终成为中国商业最重要的基础设施之一。京东走到今天，已经成为一个独一无二的企业，即使亚马逊也在模仿京东的自营“最后一公里”，京东用“傻”和“执着”塑造了一个成功的企业。
《创京东》出版的时候，京东尚未真正盈利。但是，透过这258名京东人的访谈，透过无数的真实故事，让我们能够深切体会到创始人的格局和洞察力、企业的文化、团队的战斗力。所有的大道理，通过无数的京东故事变得无比真实和浅显易懂。以团队为基础，系统作平台，通过数据降低成本和提高效率，最终创造极致的客户体验。京东的倒三角战略并不是今天才有的，而是从中关村柜台开始深深植根在京东血液里的东西。
京东的由来，其实非常简单，无非是借助互联网，以新的消费需求为导向，从而重构供应链，达到降低成本、提升效率的目的，最终为消费者创造价值，其遵循的仍然是零售行业的本质规律。刘强东对零售业商业本质的认识无比深刻，无论是转型电商、全品类扩张还是自营仓配一体化，京东决定做一切的出发点只有一个：我们要提供越来越好的客户体验。但是，要做到这一点，需要超出常人的洞察力、勇气和韧性。书中的一个比喻很形象，这些年，刘强东相当于挖坑，挖一个巨大的深坑，自己跳进去，做全世界最难做成的事情，也不知道自己能否干成，坑挖出来了，就开始往上爬。如果有人要来竞争，跳进坑里的话，他就再拿钱把坑挖的更深一点。但是，坑挖的深不算牛，爬出来才算牛。京东最终爬了出来，用他们的信念、坚持和执行力爬了出来。
2014年京东和腾讯电商合并，张磊用“移动”和“库存”四个字解决了中国互联网最大的一笔并购案，让两家似乎截然不同的公司走到了一起。腾讯是典型的互联网公司，产品经理文化主导，京东则是干着再传统不过的事情；腾讯强调创造性、讲究自由，京东更像是军事化管理，讲究组织链条的严密；腾讯倾向于慢决策，审慎，精雕细琢；京东决策链比较短，重运营，执行的快速反应能力强。这两家公司的文化冲突似乎很强。但是，细细看来，两家公司又是如此相似。腾讯和网易PK游戏、和新浪PK新闻、和百度PK广告，几乎和互联网世界所有的玩家竞争；京东和新蛋PK3C、和当当PK图书、和苏宁国美PK大家电，和所有的零售巨头交锋。腾讯的商业边界一直并不清晰；而京东随着开放技术、开发物流、进军金融，也让电商的边界变得更宽泛。两家企业都有着强大的企业家精神、创业文化，都几乎偏执地重视用户体验。2017年第一季度京东通过移动端渠道完成订单量约占总完成订单量的81%，同比增长56%。两家巨头的联合正日益显现出协同效应。
刘强东从中关村创办京东多媒体之初，就非常重视IT技术。当其他柜台账面混乱，货款追不回的时候，京东通过刘强东自己编写的ERP系统能够对上帐。公司发展到2000多人的时候，刘强东还亲自参与新库存管理系统的开发。一直到京东青龙系统3.0，刘强东始终对公司管理架构了如指掌。一般公司的首席执行官在管理上的有想法，就变成制度，通过宣传让大家知道再执行。刘强东是有想法，直接找技术部门的人说，做成流程中的环节，直接嵌入到系统里，让员工只能按照系统规定去做。零售要做到的无非是理解消费者需要什么，对未来的销售做出很好的预测来降低库存成本。当京东通过信息、物流与资金，编织起一张串联了全国各地的供应商、消费者、创业者的网络时，这家公司不再是单纯的零售公司，而成为依靠技术驱动、业务多元化的开放平台。
简单的事情重复做，你就是专家，重复的事情用心做，你就是赢家。如果一件事每个人都觉得可能做成，那做成的价值就很低。只有做成别人认为不可能做成的事情，那才真正有价值。每个企业，每个人都有自己擅长的领域。在这个领域，为自己设定一个足够遥远、足够巨大的目标，以终为始，设定自己若干年内该完成的步骤，心无旁骛，全力以赴。
志之所趋，无远弗届，穷山距海，不能限也。
摘录
1.“京东全面转型电商的2004年”，成为我睡得最踏实的一年，因为我们终于可以真正直面消费者，大路朝天，施展抱负了。
2.京东的由来，其实非常简单，无非是借助互联网，以新的消费需求为导向，不断做出突破性的商业模式创新，从而重构供应链，达到降低成本、提升效率的目的，最终为消费者创造价值，其遵循的仍然是零售行业的本质规律。
3.山姆·沃尔顿说：零售行业培训人的方式，是将搬运货物的推车，塞到一个刚刚前来报道不足30分钟的家伙手里，培养出说干就干、行动导向、精干型的家伙。
4.中国经济的转型，在于创新，在于通过股权融资这一创新最重要的动力去推动创业者用新技术、新模式进行商业变革。
5.主导新商业变革的创业者们，正式传统行业的掘墓人与新商业变革的开拓者。如何让用户以更优的成本获得更好的服务和产品，这是他们思考的发端。传统行业一切不必要的、损耗效率的环节，都是他们变革的对象。
6.刘强东：“最近一二十年来所有的创新模式，都跟降低交易成本、提高交易效率有关。要么交易成本更低，要么交易效率更高，二者必居其一，新的模式才能够生存发展。如果这两点都达不到，所有的创新都没有意义”。
7.零售要做到的无非是理解消费者需要什么，对未来的销售做出很好的预测来降低库存成本。当京东通过信息、物流与资金，编织起一张串联了全国各地的供应商、消费者、创业者的网络时，这家公司不再是单纯的零售公司，而成为依靠技术驱动、业务多元化的开放平台。
8.这两年，新商业变革进入深水区，与传统产业的冲突越来越多，结合也越来越紧密。这必将让公司越来越重。重资产模式正式这几年涌出的创业公司的特点，纯粹的轻公司，商业价值越来越低。原本是苦逼的、被人嘲笑的活儿，现在变成了必须做的、无法绕过的事情。
9.周炜：“刘强东这帮人很能吃苦，在刀锋一般薄的利润下，还能活下来，这是他过去经历带来的价值。电商是苦逼的活儿，没人能和他比。如果是纯互联网公司，他不一定比人强。”
10.每天给客户报一个与进货成本持平甚至亏本的价格，不管客户拿不拿货，每天都给他报价，总会有一天，他发现如果不在京东多媒体进货，就亏了。合作建立起来之后，就有惯性，只要京东东媒体的报价不比别人高，他就会习惯在这里拿货，京东多媒体也不会长期亏钱。
11.如果没有刘强东的独断专行，就没有现在的京东。
12.中国的数字英雄们为中国商业吹进一股清新的风：他们奇迹般的财富积累速度，源于知识创新，源于人才聚集爆发的创造力，源于清晰地股权激励，源于公开透明的资本推动，源于现代企业制度。
13.京东的酒文化也有自己的特点，那就是凝聚团队。刘强东和基层喝酒，从不让高管跟着，让基层在酒桌上畅所欲言。支撑这家公司的是基层，如果基层不乱、上面的管理者调整，不会动摇公司的根基。
14.刘强东：“…如果说现在中国企业家和外国企业家的理念还有什么不同的话，那就是我们追求成功的目的是什么，国外很多企业家成功的目的是为了更好地生活，为了幸福感，让家庭生活得更幸福。而中国的企业，现在主流的成功还是以赚更多的钱作为一个重要标准。…我更希望有一天中国的企业家做企业还是以准求幸福为目的，但追求幸福不能建立在懒惰的基础上，而是建立在创新、努力的基础上。”
15.2003年的“非典”，只是电商起来的一个小小契机。真正让电商站在风口上的，是中国互联网红利，经历过21世纪初互联网泡沫破灭的中国互联网开始重新兴盛；是中国互联网使用人口的持续增长；是中国经济腾飞带来的消费红利。
16.2007年1月，京东注册用户10万人，当月消费用户1万人。放在中国互联网上，是一个非常不起眼的数据，当时京东员工都是草根出身，与多位海归、名校出身的互联网公司气质迥然不同，放在互联网圈子，京东看起来是格格不入的异类。也不像很多互联网公司一开始就怀揣改变世界、改变人类历史的梦想，京东是顺着传统生意走下来，风险投资的介入，想刘强东开启了新世界的大门，打开了他的视野，把沉浸在零售世界的刘强东拉进了互联网世界。
17.很多投资人往往更愿意相信那些已经成功的人讲的故事，而不愿意听一个没有成功案例的人的故事。
18.电商需要解决三个问题：买的便宜、买的方便、买的放心。淘宝解决了前两个，但没有解决第三个问题，京东就强调正品行货。
19.电商的风口起来了。像老虎基金这些，都是全球范围投资，全行业下注，当当他投，京东他也投，凡客诚品、乐淘也都投。他们不仅仅是买下选手，是连整个跑道都给买下了。
20.张磊投资公司和别人不一样，他要求必须有创始人控制条款。...创始人控制公司不见得一定能成功，但创始人没有控制公司，肯定成功不了。
21.真正的领军者，需要站在宏观角度思考，对市场、技术、行业趋势有整体的把握。
22.利润不能拿钱袋子装起来，有更大的疆土需要开拓，收货的资金或者资源应该像种子一样撒出去。
23.京东不是刘强东一个人做出来的，但一定是他一个人决策出来的。刘强东有几句话，战略是他一个人考虑的事情。...创始人在战略层面和用户体验上必须绝对独裁，确保这个公司所有人都不能再用户体验上糊弄，任何人做事情都不能违背用户体验，这是红线，不能碰。同时，公司战略必须清晰，所有人必须按照公司的战略目标和路径走。
24.刘强东干练、直爽，做事雷厉风行，跟他说话不能废话，不能说不到点子上，否则他马上打断你。他领导的团队，有血性，不拖泥带水，做什么事情不会慢慢就没影了，必须一竿子插到底。
25.得渠道者得天下。像联想等线下渠道铺设上都有过人之处，通过分销体系层层铺货，将自己的品牌触角深入到中国的市、县、镇、乡、村，产品也依照分销体系层层加价，养活了大大小小的分销商。京东逆势而为，删繁就简，将流通环节的数量降到最低，以最低的价格把商品卖给消费者，将分销体系打破，将厂家稳固的价格体系打破。
26.如果一件事每个人都觉得可能做成，那做成的价值就很低。只有做成别人认为不可能做成的事情，那才真正有价值。
27.创业者要有死磕的精神，从某种程度上说，执行比战略更重要，持之以恒地认准了，不断地干，坚持的久，付出得多，总会比别人走的更远。
28.刘强东：“没有什么是我们做不了的，也没有什么他们就比我们做得好的，我们一定有京东自己成功的方式，我们一定要找出自己的路来，你们说的困难都不是困难，没有什么了不起的。”
29.很多优秀的公司的创始人，并不是传统意义上的“好人”，他们往往颇具个性，棱角分明，对下属要求苛刻，没有达到他的期望值时，会用尖锐的华语刺痛你，用粗暴的态度伤害你，与他打交道未必觉得舒服，不像很多职业经理人，被一套职场规范培训的温和、有风度，与他相处如沐春风。矛盾的是，这些或多或少身上有着独裁者特性的创始人，优势富有领导魅力的人，很多人心甘情愿地跟随他，被他的光芒吸引。为什么？他有远见，能够洞察商业趋势，能够快速反应作出一个接一个的正确决策，带着团队打胜仗，凝聚力是在一场有一场的胜仗里强化的。如果不能打胜仗，他对员工再好也没用。他能够给员工越来越大的舞台，能够让员工自我价值得到满足。而且，他能够与员工一起，在打胜仗的过程中，分享成长带来的财富。
30.刘强东在创业初期就想到了，“最重要的是两件事，一是带好这个团队，企业文化不能变质。一是建立管理系统。”
31.对于电商来说，只有两个与客户发生现实接触的环节，一是配送，另一个是客服。
32.很多事情看起来是平常的，就在于你赋予它什么样的意义，在什么样的心态下完成这个事情。这就是优秀客服和普通客服的差别。
33.一般公司的首席执行官在管理上的有想法，就变成制度，通过宣传让大家知道再执行。刘强东是有想法，直接找技术部门的人说，做成流程中的环节，直接嵌入到系统里，让员工只能按照系统规定去做。
34.这些年，刘强东相当于挖坑，挖一个巨大的深坑，自己跳进去，做全世界最难做成的事情，也不知道自己能否干成，坑挖出来了，就开始往上爬。如果有人要来竞争，跳进坑里的话，他就再拿钱把坑挖的更深一点。但是，坑挖的深不算牛，爬出来才算牛。
35.从后来的发展来看，“8.15”价格战是中国电商史上值得书写的一笔。中国电商公司跨出了互联网圈内部的热闹，引起了社会广泛的关注，与中国连锁零售巨头的交锋，让中国零售业相关利益方感到了变革的利刃那森森寒气。
36.京东2014年实现净收入人民币1150亿元，超出苏宁2014年线上线下营业收入的1091.16亿元，而且京东净收入保持同比增长66%的高增速，苏宁2014年净收入同比只增加了3.63%。这是写入中国零售史的一次财报，中国零售业变天了。
37.中国教育让刘强东从小养成寻找唯一答案的思维方式：黑与白、好与坏、对与错。美国教育给刘强东最大的感触是，教授的问题90%没有标准答案，启发学生从不同视角思考。他意识到，要学习开放的思维和心态。
38.亚马逊就是这样，绝不看个例。如果遇到相似的事，正确的做法是：先回复首席执行官，我们马上进行各部门协调，跟进处理，再向首席执行官汇报；一星期之后，汇报流程的症结在哪里，如何梳理流程，如何实施；再过一个星期，告知首席执行官，事情已经解决，再也不会出现类似的问题。
39.从2008年到2013年，京东从两三百人扩张至3万多人。联想管理学院常务副院长高强说：“这在中国企业界是罕见的管理学案例，是管理学难题。联想集团发展到3万多名员工，用了28年。”
40.在创业阶段，创业者带着一两个人能把事情干到六七十分，之后是找来一二十个高薪的人，把这件事干到90分。虽然前者看起来性价比高，但是从70分到90分的沟壑，必须用高薪的人才给跨过去，这种看起来性价比不高的方式，是不得不接受的。
41.职业经理人基本构成了京东得高管层，最早的那批员工主要分布在总监层，是中坚力量。职业经理人的强项在于，积累了很多工作经验和方法，能为京东注入新鲜的、先进的东西，封闭的系统不利于京东得发展。而京东的老员工，责任心强，做事努力，敢拼敢打，奉献精神强，相对来说知识面窄一些。不过，遇到困难的时候，这些人能扛事。
42.制度可以复制，组织架构可以复制，企业文化是没法复制的。如果是制度能够维持企业基业长青，直接复制制度好了。企业能够基业长青，绝对不是标准化的东西维持的，一定是非标准化的东西，精神层面上的。
43.员工感知的企业文化，是通过各种硬件、制度、流程以及领导的行为来感知的，公司利益相关方包括客户、媒体、供应商等，也是通过公司提供的服务来感知的，只有内外感知一致，才能保证企业文化下沉，而非纯粹的上层架构。
44.京东的物流体系是在北上广等7地设置中心仓，由于覆盖区域面积太大，在济南、南京、重庆等城市设置FDC（前置仓），以增加仓储多点覆盖。FDC的功能是存放周转快商品，不会全品类存放，加快对二三线城市用户的反应速度，时效加快，提升用户体验。下一级是分拨中心，在下一级是中转站，中端便是配送站。
45.就像搜索引擎在信息获取上人人平等，电商在商品选择上人人平等，为社会带来公平和效率。
46.沃尔玛的竞争力何在？表面看是天天平价，始终如一。为了做到这一点，沃尔玛坚持优化供应链，在信息技术投入了很多资源。1969年，沃尔玛最早使用计算机跟踪存货，1980年最早使用条形码，1985年最早使用与供应商之间的电子数据交换，1988年最早使用无线扫描枪。
47.阿里巴巴的理念是让天下没有难做的生意，京东是让生活变得更简单，切入的角度不一样，阿里巴巴做的事情，是趋向于如何让生意做的更顺畅、便利、快捷；京东则更偏向于如何让消费者体验更好。
48.简单的事情重复做，你就是专家，重复的事情用心做，你就是赢家。
49.电商的价值还是网络的价值，第一，通过不断提升用户体验，电商解决了信息不对称即时性等问题。第二，是物流。第三，是资金流向。电商最大的挑战就是，信息的准确性和即时性。
50.京东将效果营销分为两类，一类靠创意、经验将促销信息通过网络媒体发布出去，然后覆盖各个流量入口，来引流。一类是数字营销，也可叫程序化营销，对技术和系统要求更高，全靠大数据技术，对海量用户一对一营销。
51.淘宝更像农民起义军，彻底打破了旧的秩序，自己建立的新秩序是混沌无序的，京东更像军阀，付出了很大的代价做成了，建立了新的秩序。
52.马珺认为京东物流现在还是温室里的花朵，电商自建配送体系，靠投资驱动，传统物流公司是，有收入，有毛利才进行下一步扩张，滚动发展。京东是用户体验第一，成本第二，放在社会上与物流同行比拼成本，如何保证用户体验与成本平衡？
53.腾讯这家公司，什么都强，企业家精神也有、创业文化也有、用户体验也有，但是，马化腾的词典里是没有“库存”两个字的。他已经做了半辈子生意，没见过库存。
54.陈生强说：“互联网金融最大的兴趣点在于没有现成模式可抄，是乐趣也是痛苦，想偷懒都不行，必须懂得金融、互联网、法律、运营、IT，才能干活儿。我选团队成员，第一是要有理想的；第二，是要有担当的人；第三，有做人的底线。”
55.商业模式的创新，我不希望京东一个一个主意。商业世界里有无数业务，每个业务从商业模式来讲都没有错，公司欲望过于强烈，是做不好事情的。能把一个想法落地就是很伟大的公司。如果找一个负责人就能把商业模式落地了，那我不客气地说，人家自己创业就能成功，干吗在京东呢？
56.一位有可能成为企业家的创业者该是怎么样的？要有远见，有对商机的洞察力，看到别人看不到的地方，这不是读MBA能学来的；要有带领团队的能力，能带团队打胜仗，能和团队分享财富；要有学习的能力，公司能走多远，取决于创业者的天花板在哪里。
57.最后，我想到的是，纯粹。...为自己设定一个足够遥远、足够巨大的目标，以终为始，设定自己若干年内该完成的步骤，心无旁骛，全力以赴。其他无关的枝丫，全都砍掉。
58.刘强东：“2012年，我们要给所有的管理人员提一个硬性指标：以后要获得升职，就要告诉我你培训了谁。你升职了，你的职位谁来替代？如果没有，就继续做下去，丧失了升职的机会。”
59.我们把明天的核心任务确定为“休养生息”。修，即修补。我们过去快速发展八九年，存在很多问题。这些问题需要从系统上、流程上、从根源上修不好。养、即培养。哪些业务现在小但未来非常重要的，我们要做重点投入培养。生，即新生。我们要进入新的领域，创造新的模式。哪些业务非常重要但是我们还没有进入的，我们要马上进入。息，即停止。我们犯过的一些错误或者进入一些错误领域，应该当机立断，停止或者放弃某些业务。
60.什么是团队精神，其本质就是放弃自己，适应他人。抱怨是团队精神最大的天敌。
61.想成功，不容易。但是人一辈子短短几十年，如果连成功都不去追求的话，那么我认为这样的人生是没有任何价值的。
62.找问题是工作中最简单的事情，一个文盲去库房都可以很快看出问题，你们看到的不比他们高明多少！真正的关键是如何改善问题，如何系统性解决问题，如何带领一个团队去解决问题。
63.我从人大出来的时候就一直告诫自己：我出了青春、汗水是资本以外，其他一无所有。今天，青春也没了。所以我只有一条路：拼！
64.我们重新定义了中国电子商务的“体验”。当今天京东遍布全国的仓配体系使得“最后一公里”已然成为决定用户体验最重要能力的时候，当初那些对我们的讥讽和嘲笑犹然在耳。可是，我们就是用“傻”和“执着”换来了消费者的“爽”和“痛快”。
65.2013年，我决定每一年，公司必须投资一个大的新业务，不是小投资，必须有一个重大投资，这个投资要三年甚至五年以后才能真正为集团创造收入，创造利润。...今天不为明天进行投资，不为5年后进行投资，那么几年之后这家公司将不再是令人骄傲、激动的公司。
