我们共享中心的人对服务的业务要熟悉，不然就会官僚化。如果我们财务的人员长期不懂业务，就没法跟前方沟通。所以我们的财务人员要加快自身的提升和改造，加快对业务的理解。因此我呼唤共享中心的人，一定要尽快把自己转变成半业务型的专家。如果一点都不懂业务，你怎么可能会提升起来，你不成为专家，怎么能做好财务。共享中心如果只以纯财务专家为基础一定会崩溃的
CFO 要不仅能讲数据，还要能讲数据背后的故事。对数据进行分析，掌握业务运作的规律，提供优化业务运作的方法，才能真正成业务的助手。财务不是决策者，是建议提供者和业务监督者。不了解业务，怎么能有效地服务和监督？满足业务的合理需求，提供有价值的财经服务。能够识别业务的合理性与真实性，提供有效监控，协助业务主管成长。优秀的CFO，不仅要懂得财务，也要懂得业务，这两方面的要求是同时存在的。
各级干部要互相知晓，财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。通过闭环管理来完善干部的考核与选拔。
主干流程要简单，快速流通。要对管道进行梳理，去掉不必要的东西，使管道变成一个透明的管道，快速流动。把对管道的管理系统，剥出来，做成简单、透明、清晰的操作系统，把功能剥离出来，做成颗粒，需要就挂上去。我们公司建设主干流程也要贯彻这种思想，现在我们的主干流程担负了很重的监控任务，我们在主干流程中增加了很多监控节点，使得主干流程的运作效率很低。我认我们的监控节点往往不在主干流程，应该在支干流程里面。
主干流程里面透明清洁化以后，支干流程里面的主干流程也要减轻负担。不是说我们抓住主干流程，支干里面就没有主干了，支流里面也有主干。这样层层减轻，把很多功能剥离出去以后，我们的神经末梢就灵活开放了。
末端流程要增加更多的灵活性。我们的指挥中心设在深圳，然后我们下令要冲锋了，每个人都要穿上短袖T恤衫，结果北冰洋的弟兄一趴在那个冰上，就全冻死了。为什么？我们不让前线有因地制宜的权力，我们就是僵化教条的体系
什么是职业化，就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。
我们在管理上，永远要朝着以客户为中心，聚焦价值创造，不断简化管理，缩小期间费用而努力。任何多余的花絮，都要由客户承担支付的，越来越多的装饰，只会让客户远离我们。因此，我们明确任何变革都要看近期、远期是否能增产粮食。
