决策，背后是“一诺千金”
瑞波友李 20220427
总忘不了曾经有这样一家企业，其独特产品足以媲美进口一流品牌，性价比高深受下游企业欢迎，在我眼里算是遇到了可以帮扶的“机会”。
不出所料，一年的辅导业绩增长超过60%，利润几乎翻倍。出人意料的是原定三年的合同并没有继续履行，与顾问而言虽然有些失望，倒也无所谓。只是期望企业能够走上正轨------
转年秋天的坏消息来的有点儿快，先是几个核心骨干先后离职了，接着又传来经销商的抱怨和厂商退货的消息、业绩惨烈-----
原因实际很简单：
销售骨干的年终奖太高，迟迟不能兑现；经销商完成目标的返利不仅仅是延缓支付还经常克扣，总觉得是自己的产品好不愁卖。
离职的骨干在行业内的朋友圈里充斥着嘲讽、控诉和诅咒。
“忠臣去国，不洁其名；君子绝交，不出恶声”。朋友圈里骂老东家的不多，几个骨干一起骂老东家的只此一家，别无分号。
本文的重点在于，一旦领导者做出决策，接下来是：组织是否愿意做出承诺，员工、合作伙伴是否愿意相信你的承诺。
[if !supportLists]一、[endif]你愿意采取大胆的措施来取得预期的目标成果吗?
你需要一个百万年薪的CEO ,在对他的履历有充分的了解之后，你愿意怎样支付他的工资？企业很重视大单品建设，但在传播上的预算少的可怜，总想以巧取胜
电视剧《天道》丁元英在一个100万投资的小项目上，把“格律诗”音箱放在欧洲顶级测评机构花高额测评费取得权威评价，又参加“世界10大音箱”评比，以至于到北京国际音响展第二天卷起“降价狂潮”撼动整个印象产业的“成本/价格”评价体系-----
丁元英或许没有100%的把握，或许他的把握来自于更高“认知判断”在所有人看来无论是对生意本身还是挑战行业龙头的做法都是“胆大包天”。
四个创始股东三个退股------，被高于资本的律师费吓退了。
最后当意想不到的结果到来的时候，有人付出了生命的代价。
说白了，大胆的措施往往来自“境界”的高度，不仅仅是权利的大小，境界来自于对底层逻辑的理解，对第一性原理的认知。
二、你能够不用反复讨论就可以取得组织成员对决策的支持吗？
我必须承认，在关键时刻决策者和决策层之间在判断上的信任有时候是相当脆弱的，这也是企业家眼里控股的必要性，决策者即使是以身家性命做抵押也未必能够得到痛快的支持，这里有立场、利益还有文化的问题。
不难发现，决策者获得组织成员的支持前提下无论结果的成败，“承诺”都容易兑现。
做到这一点靠什么？靠什么？仅仅因为你是老板，赔了算你的？
建立信任 是组织的最佳润滑剂。决策者言行一致、始终如一 ；全身心面对部属；-----建立信赖关系
决策靠信任落实，信任靠兑现承诺建立。
[if !supportLists]三、[endif]你能平衡愿景目标和当前的具体实践吗?
愿景目标可以当“灯塔”却不能当饭吃，更不能把愿景喊得震天响，喊着喊着就以为进入了“愿景”的状态，就像那觉得有三家上市公司的老板一样。
那么如何平衡愿景目标与具体实践呢？
1：具体实践不悖离愿景目标，也就是说眼前即使苟且，但行为也对愿景有意义。最典型的就是“无论如何要现金流优先”，因为绝大部分企业都能活不到“愿景”实现的那一天。
2：愿景是对岸的景色，是调整大航向的依据。具体时间要针对眼前的暗礁和当下的风向。应对的是阶段性趋势。
生活不止眼前的苟且，还有诗和远方。
通常说这种话的人，都站着说话不腰疼。但老板必须在腰疼的时候站着说话！
归根结底所有的决策其本质都是基于长期利益和短期利益的关系。
远期目标与生存压力的关系。生存才有发展机会。
就像建设品牌要付出代价，没有品牌很难有未来，我们不是经常在这个问题的决策上纠结么？
