即使你用对了考核方式，也设计了相对合理的考核指标，但是在选拔下属上，你还是有可能选错人。
比如说，我（汤君健）辅导过一家商贸公司，他们要从5个销售经理中选拔1个人，接替销售总监的职位。总经理认为小A是最适合的人选，小A是公司多年的金牌销售，而且自己也表达了强烈的晋升意愿。
但我给出的咨询意见是，不支持提拔小A。理由是这样的：小A业务能力的确很突出，但管理能力还没有“被证明”。冒然给小A升职，反而可能给团队带来很大风险。
遗憾的是，总经理没有采纳我的意见。他认为，小A业绩又好，对公司忠诚度又高，不给他升职给谁升职？与其去外面再挖一个牛人，还不如用自己培养起来的下属。小A管理能力没有被证明，那正好给他一个证明的机会。
结果，小A成为销售总监之后，真的带不动近百人的大团队。业务流程混乱，也缺乏培养下属的意识，一年之后，整个销售团队业绩一落千丈，小A也被迫离职了。
你别觉得这只是个例，这种情况太常见了。在管理学上有个著名的彼得定律，说的就是这种困局。
在一个等级制度中，如果业绩是考核员工的唯一标准，业绩好就晋升。那么，总有一个阶段，员工达不到更高的业绩了，他就不能再晋升了。反过来说，每个员工，最终都会晋升到他所不能胜任的职位。
怎么跳出这个困局呢？
在做绩效管理的时候，一定要两条腿走路，在“考核”之外，还要加上“考察”。
- 考核只能了解员工对当下任务和指标的完成情况；
- 而考察需要更多地关注到员工的长期潜力。
站在管理者的角度，兼顾“考核”和“考察”就更重要了。
- “考核”可以让你的日常管理变轻松，
- 但“考察”能让你未来的工作变轻松。
只有学会考察下属，你才能找出那些值得长期培养或提拔的人才。
1、考察不能“凭感觉”
很多管理者考察的方式就是“凭感觉”：小李这孩子不错，勤奋好学，有潜力；小张不行，整天风风火火，不稳重，等等。这样考察出优秀下属的概率，跟抽奖差不多。
可是如果不这样考察，很多管理者也拿不出一个像KPI或者OKR那样的考核指标，去考察员工。我总结下来，管理者“凭感觉”考察，主要有三个原因：
第一，考察缺乏标准。
谁绩效好，但后劲不足？谁能力不突出，但特别有潜力 ？大家没有标准共识。你觉得小李有能力；那小张天天加班，没有功劳还有苦劳；小马还是名校毕业的呢，你说谁更有潜力？
第二，就算有考察标准，但过于抽象，无法执行。
比如有些考察标准就是积极努力、勤奋好学、主动进取等等。怎么拿这些指标去考察呢？什么叫勤奋好学？是每天都坚持读一本书？还是在工作中研发了一个迭代方案，优化了工作环节？都没有讲清楚。
第三，考察动作缺乏载体。
很多管理者是这么考察下属的：一到年底，对着打分表，就开始凭感觉打分。小李，勤奋好学3分，合格；小张，1分，不合格。你问他3分和1分都对应着什么？他也说不清楚。
针对这三个问题，我给一个管理工具，这就是胜任力模型。
2、考察要有标准：胜任力模型
首先，考察要有标准，胜任力模型就是这个标准。
用最简单的说法，胜任力模型想要定义的，就是要胜任这个岗位，员工必须具备的软技能是什么？
比如说，对于人力资源岗位，面试技巧就是硬技能，但硬技能背后的沟通能力、关系维护的能力，还有协调组织能力等等，这些都是软技能。
不同层级对软技能的要求，可能大不相同。
比如说，市场专员更看重信息搜集能力；市场经理更看重分析判断能力，需要他们透过用户行为洞察用户意图，找到生意机会；而市场总监，就更看重决策能力，要能够根据市场经理发现的生意机会，做出商业决策。
这些软技能就是你考察的重点，它们决定员工有没有潜力去到更高的层次。就像最开始的那个案例，之所以会发生决策失误，就是对小A软技能的考察不足导致的。
如果你的公司还没有自己的胜任力模型，从长期出发，建议你赶快根据你团队的职位要求，制定自己的胜任力模型。
关于胜任力的成熟研究已经有很多了，哪怕你只是去检索一下，把符合你部门的要求借鉴过来，都对于团队人才培养有非常大的帮助。
我在下方附上了“胜任力卡片”，供你参考。
一般来说，一个岗位用6-9个胜任力比较合适。太少了，没办法全面描述岗位要求；太多了，又容易失去焦点。
我有个校正模型的经验，就是拿你团队业绩最好的员工作为研究对象，看看他们都体现了哪些能力，是不是符合模型的描述？然后对胜任力模型做一些调整。
当然，如果你的公司已经有现成的胜任力模型，那就太好了。
3、证明胜任力，要定义到行为层面
但你也要注意，这些胜任力模型，是不是能直接用到你的考察工作中？
这就说到第二个问题，有了胜任力模型之后怎么考察呢？不是给下属贴标签，而是要用胜任力模型对下属的行为进行定义。
举个例子，很多工作都要求员工有较强的学习能力，怎么判断谁学习能力更强呢？
光这一个概念，就可以拆解成很多维度。比如，学历、是不是名校毕业该不该看？好像应该，但这也只能说明员工过往考试能力强。
那么，看员工学习新知识快不快？这个好像对，但如果下属学了新知识，没有运用到实际工作中，那么这所谓“学习能力”也是无用的。
再比如，员工学习意愿要不要考虑？如果下属学得快，也会用，但就是不愿意学。每次都是别人要求他他才学，他的学习能力该怎么评价呢？
咱们设想一下，现在你有两个下属：小张是大专毕业的仓库管理员，小李是名校毕业的市场专员，你要对他们的学习能力进行打分。没有行为定义的时候，只能凭感觉。
如果是我，就会把学习能力在行为上拆成三个维度，分别是爱学、会学和能运用。
- 爱学，就是他学习意愿强，不用别人逼，自己能够主动学习。
- 会学，是他知道怎么学习，掌握了学习方法，甚至能快速学会。
- 能运用，是他光学会还不够，还能运用到工作中，解决实际问题。
有了这三个维度，对小张和小李的打分马上就有标准了。比如说，虽然小张的学历不如小李，但不能给小张的学习能力打低分，因为学历不在我们的考察范围内。
而在工作中，小张通过自学采购管理知识，三个月把公司包装供应商采购成本降低了5%；而小李只是按照公司要求完成了日常工作。这么看来，小张的学习能力就更强了，因为小李并没有让我们看到，他学了知识之后会怎么运用。
其他的胜任力也是一样，光有一个标签是不够的，你都要把这些抽象的概念，定义到具体的行为，这样才能为员工指明努力的方向，也为管理者提供了考察的依据。
4、用载体和工具，证明员工的潜力
第三，标准有了，对应的行为也定义了，但还是不落地，因为没有考核载体去证明员工的潜力。
回到一开头小A的例子，小A没有做过总监，是不是就没有办法证明他的管理能力？当然不是，在我的建议下，那家公司总经理后来招来了一个新的总监，新总监除了完成业绩目标，还对经理们做了能力培养。
比如，安排经理们开发系列的销售课程，锻炼他们的培训他人能力；牵头公司跨部门项目锻炼他们定义问题、驱动结果的能力等等。一年之后，经理们汇报这些项目完成情况，管理层对经理们的潜力进行评估。这些都是证据，也就是我说的，考察的载体。
如果你要进行人才的考察，我建议你也可以采用“下属自证”的方式。比如，每半年，请你的所有下属给你做一次述职。
在述职过程中，他们需要汇报自己取得了什么业绩、接下来的计划、对自己的自我评估等等几个方面，证明自己具备了去到更高级别的潜力。
然后，你邀请你的上级、HR一起和你拿着胜任力清单，对员工们在完成业绩的过程中，按照“STAR提问法”，进行追问和打分。
考察也是相对的。你只要把下属们按照潜力打分的高低，做从第一名到最后一名的排序，就可以了。
一般来说，1分表示这个员工在这个潜力方面，完全看不到他成功的案例，甚至有失败案例。比如，学习能力，完全看不到他有把所学的用在工作中的例子，不但如此，他甚至还公开抵触学习；2分表示，这个员工有体现这个能力的运用案例，但是做得很不好。比如，有学习新知识的情况，但是，用知识方面有瑕疵。3分表示，合格，符合能力描述的要求。4分表示，这个员工的表现，在你的团队里可以成为楷模。5分表示，这个员工太优秀了，他的学习能力，可以成为全公司的榜样。
我在下方附上了一份“下属潜力评估表”，供你参考。
最后，我要提醒你，考核和考察的结果沟通，一定要及时。尤其是相对排名靠后的员工，不要等到开除前一天才跟员工做沟通。
比如说，你在每年最后一个月的最后一天和员工沟通说：”不好意思，你考察结果垫底，公司要辞退你了。“员工当然很愤怒，一点心理准备都没有，何况，年底要找工作是非常困难的。我管这种到最后一分钟才沟通的沟通方式，叫做“尸检报告”，正确的做法是，你要给下属提供及时的“体检报告”。
一项工作结束的时候，我就给他做出一个快速的反馈：“你这次表现没有达成我的要求，我来帮你分析一下业绩差距”。这样，能够管理员工的预期，帮助他们正视自己的表现。
胜任力模型这个工具，它可以帮你避开考察最容易遇到的三个陷阱：
- 第一，考察要有明确的标准，不能光凭感觉。
- 第二，考察标准要具体到行为层面，不能只是贴标签。
- 第三，考察需要载体和工具，这是一道证明题，需要员工用真实的事迹来证明自己。
最后提醒你，不管是考察还是考核，结果的沟通一定要及时，不要等到开除前一天才跟员工做沟通。要多做“体检报告”，不做“尸检报告”。
你有没有看走眼的经历，提拔了不适合的下属到更高的岗位上？
你觉得当时看走眼的原因是什么呢？
<<<得到·汤君健·给中层的管理课30讲 学习笔记
