5.1 比较至少两种系统性方法，用于帮助组织改进它们的Scrum导入
PDCA
PDCA循环，又称戴明循环。P-D-C-A这四个字母，分别代表：Plan（计划），Do（行动），Check（检查），Act（处理）。
1、计划(P)阶段 计划是质量管理的第一阶段。通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。
第一步，澄清问题（5W2H）
第二步，分解问题
第三步，设定目标
第四步，分析根源（鱼骨图，5Why）
第五步，制定对策
2、行动(D)阶段
第六步，执行对策
3、检查(C)阶段
第七步，评估效果
4、处理(A)阶段
第八步，形成标准
Shu-Ha-Ri, 守破离
“守 破 离”源自于日本剑道学习方法，后发展到其他武术与行业。守指最初阶段须遵从老师教诲达到熟练的境界。破指试着突破原有规范。离指自创新招数另辟出新境界。
一个人会经历三个获得知识的阶段：
“守”：最初阶段须遵从老师教诲，认真练习基础，达到熟练的境界。在这个开始阶段，学生精确地遵循一位大师的教诲。他专注于如何完成任务，而不必过多担心基础理论。如果关于如何完成任务有多种变化，他只专注于他的老师教他的一种方式。
“破”：基础熟练后，试着突破原有规范让自己得到更高层次的进化。此时学生开始拓展。随着基本实践的运作，他现在开始学习技术背后的基本原理和理论。他也开始向其他大师学习，并将这种学习融入到他的实践中。
“离”：在更高层次得到新的认识并总结，自创新招数另辟出新境界。 现在学生不是向其他人学习，而是从自己的实践中学习。他创造了自己的方法，并根据自己的具体情况调整了他所学到的知识。
在教授一个概念时，你必须根据学习者的理解来定制教学风格，并且进展遵循一个共同的模式。学习的早期阶段侧重于模仿的具体步骤，然后重点转移到理解原则，最后转向自主创新。
在组织改进Scrum导入中同样如此，会经历三种状态：
组织守的状态：
1. CEO不具备敏捷思维，以命令和控制的文化为主
2. 依据传统的管理层级结构产生项目组
3. 在瀑布和敏捷之间有一个转换层，保护瀑布不受敏捷影响，组织中两种模式都存在，逐渐向敏捷转换以获得高绩效
4. 尽管官僚主义和管理层的变化经常削弱和破坏敏捷的实践，但在这种状态之下通常能够做到20%-30%的效率提升
组织破的状态：
1. CEO改变管理者的角色，管理者成为领导者，教练和支持的文化浮现
2. 团队自组织，根据排序的待办事项列表最大化生产率
3. 领导者创建虚拟团队，推动整个公司的实践社区
4. 领导者重构组织，在生产力方面会取得200%-400%的提升，缩短上市时间
组织离的状态：
1. 组织层级仍然存在，但主要是为技能和能力的培养和提升
2. 团队自组织负责产品方向和组织重构
3. 领导者为团队所需的技能提供支持
4. 群策群力使组织在压力之下更强壮，产生500%-1000%的生产力提升
其他参考：
https://www.accenture.com/us-en/blogs/software-engineering-blog/shuhari-agile-adoption-pattern
Clark Terry’s 3 Steps to Learning Improvisation：https://www.jazzadvice.com/lessons/clark-terrys-3-steps-to-learning-improvisation/
Dreyfus model.：http://en.wikipedia.org/wiki/Dreyfus_model_of_skill_acquisition
参考资料：
https://martinfowler.com/bliki/ShuHaRi.html
