《管理就是走流程》

“流程就是做事的方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。

本书从流程管理、流程规划、流程梳理、流程优化\流程协调、流程执行等方面，全面介绍了流程管理的实操技巧，并通过大量的案例、图表进行解说，生动、直观地将流程管理中的许多方法、工具和表单清晰地展现出来。

第一章流程管理

企业流程管理作为一种管理思想和工具，通过企业内部运作环节及运作模式的改变和优化，缩短流程周期、节约运作资本，用最便捷和灵活的方式输出最令客户满意的优质产品或服务。

企业管理最高管理层级是战略流程层。战略层是反映企业长远发展的管理层级，它解决了企业的方向性和资源配置问题。战略层的流程包括：战略、计划、创新、品牌、企业文化。流程重组对这个层级的管理基本不会涉及。

企业管理的第二个管理层级是管理流程层。管理流程层是反映企业资源的管理层级，它解决了企业的效率性和费用控制问题。管理层的流程包括：人力资源管理、财务管理、行政后勤管理等等。

企业管理的第三个层级是经营流程层。经营流程层是反映企业真实经营情况的管理层级，它解决了企业的增值性、收入增长和成本控制问题。经营层的流程包括：采购、仓储、计划、调度、车间、质检、成品、分销、配送、服务等流程。案例中提到的“一个一个的个案报到总部再批下来，很多好的时机就错过了”就是指这个层次的市场流程。业务流程重组的工作主要是针对这个层次的流程进行的。

管理智慧

企业是一个系统，流程是维持这个系统正常运转的工具，是规范做事的程序，程序的每一个环节都有一定的规范事项，按照流程执行是提升企业效率的关键，使其功能能够保证成长后的企业能够正常、高效、健康地运行。

七、什么是PDCA?它的管理流程工作如何？   

PDCA即质量管理的循环。

PDCA循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明(W. E.Deming)首先提出的。这个循环主要包括四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)，及八个步骤。 八个步骤是四个阶段的具体化：

(一）计划(P)阶段

计划是质量管理的第一阶段。通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。计划阶段包括以下四个步骤：

第一步，分析现状，找出存在的质量问题。    第二步，分析原因和影响因素。针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素。

第三步，找出主要的影响因素。

第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。

在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：

（1）为什么要制定这些措施(Why)？

（2）制定这些措施要达到什么目的(What)？   

（3）这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)？

（4）什么时候执行(When)？

（5）由谁负责执行(Who)？

（6)用什么方法完成(How)？

以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H问题。

(二）实施(D)阶段

该阶段只有一个步骤，即第五步。

第五步，执行计划或措施。

(三）检查(C)阶段

这个阶段也只包括一个步骤，即第六步。

第六步，检查计划的执行效果。通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。

(四）处理(A)阶段 包括两个具体步骤。

第七步，总结经验。对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。

第八步，提出尚未解决的问题。通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。

第二章流程规划

一、企业为什么要做流程规划？

图2-1 业务流程图事例

如企业中要想规划采购业务流程，加强对采购部门的控制和管理，有效的措施就是把采购业务流程化，分解到各个不同的部门，其中只有一个部门可以跟供应商直接接触，分解后的资格评估工作由质保部门或技术部门负责，价格审定由财务部按照年初价格标准来进行，数量由计划部根据生产、销售计划和库存情况以及在途订单情况等各因素进行确定，采购部仅仅实际执行采购行为。采购的货物到厂后由质检部检查质量，库房验收数量办理入库手续。这样一来，采购部门就会在整个采购流程中处于其中之一环节，上下之间相互牵制。有利于保证采购物料的质量，降低库存，同时出现失控的几率就会大大降低。

当然流程的环节也不是越多越好，需要在分权和效率之间进行权衡，但更为重要的原则是，要保证没有任何个人可以控制整个流程，这样才能发挥流程天生具有的强大作用。即真正实现了变“人为控制”为“流程控制”。

流程是一系列有价值活动的组合，因此，流程规划便是价值活动的集中体现。

六、流程图的绘制

图2-4 公司主导业务流程示意图

第一阶段 市场开发

1．节点A 2，市场开发

营销部进行市场调查、公关活动及客户开发。营销部业务员与客户洽谈，获得业务定单。将定单报送生产技术部和财务部评审。

2．节点B 3、G 3，合同评审

生产技术部根据车间生产能力和生产计划安排评审营销部报送的定单。财务部根据毛利率评审营销部报送的定单。将评审通过的定单通知营销部。

3．节点A 4，签订合同

营销部与客户签订合同。根据签订的合同向生产技术部下达承接任务单。

第二阶段 安排生产

1．节点B 5，安排生产计划

生产技术部向车间下达生产任务单和限额领料单。

2．节点E 5，车间生产

按任务单向各班组下达生产任务。各班组安排生产计划。

3．节点E 6，印刷或后加工

按照定单的要求安排印刷或后加工生产。持限额领料单领取纸张和生产辅料。质检员进行生产过程中的检验。

4．节点F 6，发放材料

物资供应部及时按生产需要发放材料。

5．节点D 6，生产过程中的检验

质量保证部的质检人员参与生产过程检验，随时把好质量关。进行各次检验的原始记录。

6．节点D 7，完工检验

质量保证部根据质检要求完成出厂检验工作。将成品运送成品库。需要补印和返工的产品，由车间下达补印单。

7．节点C 7，成品入库 将成品入库。

根据合同的交货种类、日期等做好详细记录。

第三阶段 交货

1．节点B 7，送货

生产技术部根据营销部与客户商定的交货时间安排送货。将客户收货的签收单送交营销部。 2．节点A 7，结款

客户验收货物。与客户结款。

3．节点G 8，收款

财务部及时向客户回收货款。

财务部同营销部催付应收账款。

流程图绘制完毕，首先需要试用。

试用过程中要注意收集反馈信息，重点是检查存在的问题，通过反馈的信息改进流程图，收集反馈信息与修改流程的过程，确定最终流程。

第三章流程制作

一、企业核心流程

要想解决企业战略执行问题就必须要抓好三个核心：人员流程、战略流程和运营流程。

二、人员流程：（如何正确用人？）

（一）人员流程 人员流程是指企业组织内关于人的选、用、育、留等工作流程。就是要把合适的人放到合适的岗位，做到量才适用。

（二）人员流程的理念

对于一个企业而言，人员流程有三个理念：首先是选好人，其次是用好人，再次是培养人，最后是留住人。

三、战略流程：（如何做正确的事？）

战略流程是组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等等。战略流程是通过一个要素一个要素的方式开发出一套具体的战略，而且可以保证每个要素的可执行性都能得到具体的测试。

任何战略的基本目标其实都很简单：赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。战略界定了企业的方向与定位，并让企业得以向这个方向移动。

品牌定位主要包括产品品牌、企业品牌和个人品牌三个方面。

（四）有效执行战略的七个步骤

1．量化愿景

宏大的愿景经常压得人喘不过气来，譬如“成为产业领导者”有效的愿景是，能将企业虚无飘渺的梦想，转换成可行的目标。因此，建立愿景的第一步，就是说明企业从甲地走到乙地的明确步骤。譬如，五年内营业额从1亿5千万美元成长到3亿美元。那么，营收多少是企业必须突破的里程碑？为了达到这样的营业收入，企业要推出多少新产品？雇用多少员工？这些步骤可以驱使管理团队，思考企业处境，找出该做的事。

2．用口号传达战略

战略本身是复杂的，但是企业要用简单、直接的口号，传达战略的精髓，将战略融入员工的生活。譬如，福特汽车在面临品质遭受质疑的情况时，打出的口号是“品质是优先要务”，清楚让大家知道战略目标。

3．规划结果

企业喜欢利用管理工具（如平衡计分卡）来衡量重要指标，作为警讯之用。这个方法的缺点是，指标若显示未达标准，大家便开始慌张，并未与解决的执行办法连结。解决这个问题的方式是，把战略衡量方法为商业承诺（business commitment），清楚描述在时间限制下，可衡量的特定行动与结果。举例来说：“拓展新市场”可以改为“拓展欧洲市场，第四季能产出五百万美元的额外收入”，最后再指派一位负责人，全权负责这个战略目标。

4．规划你不做的事

阻碍战略成功的重要因素是：员工认为新战略是额外的工作。对原本工作就已繁重不堪的员工来说，让其去执行新的战略，只能草草了事。

5．开放战略

过去，战略都只掌握在高阶主管的手里，开放战略让员工明白，员工比较能够了解，什么工作才符合战略需要。同时，高阶主管也要将绩效评估的标准与战略结合，否则战略执行最后很容易失败。

6．状况与进度自动化管理

高阶主管平均花在掌控工作进度的时间约是65%，实际上这些宝贵的时间，应该花在重要决策上。企业应该利用网络工具控制工作进度、最新收入状况，以及了解进行的活动是否偏离战略目标等。另外，网络工具能预先控制风险，譬如，提醒主管限制网络事业的开支，或针对高利润顾客需要，推动行销活动。企业主管若能掌控这些资讯，就可以省下许多时间。

7．建立执行与战略之间的良性循环

战略管理就是管理战略执行的程序，包含内部与外部资讯的结合。内部资讯是了解哪些活动在轨道上运行？今天有哪些工作是重要的？外部资讯包括产业趋势、对手的动作、经济的走向等。主管必需掌握：哪些趋势转变了？这些趋势与企业的战略是否相违背？该采取什么因应措施？只有内部资讯与外部资讯相结合的情况下战略与执行之间才能良性互动。

四、运营流程：（如何正确地做事？）

运营流程，是对人员开展工作进行指导、说明。领导者制订完战略后应指出一条达到目标的路线。领导者的执行力要通过运营流程，通过具体的运营设计来实现。

流程管理包括业务流程和管理流程两个方面。在企业的各项活动中，供应、生产、销售等增值活动，属于业务流程；人事、财务、行政、研发等辅助活动，属于管理流程。无论是增值活动，还是辅助活动，都是非常重要的，企业应该增加业务流程，减少管理流程。

第四章  流程执行

你所排斥的，往往是你要学习的。这看起来是一个悖论，但却是一个人要走很多弯路后才能悟出的道理。

举例来说，一个专业技能非常突出的工作人员，想要晋升到管理岗位，他应该怎么做？显然，他应该去学习一些管理知识，因为自负或习惯性认识，他们会认为专业技能的水平高低决定了工作业绩，而像沟通、授权等这些管理者必备的技能，他们或者不屑一顾，或者直接排斥。

人们之所以排斥某些事物，要么是因为对它们不了解，要么就是自以为是，总是很主观地认为“它就是那个样子”，所以不愿意去接受。

管理智慧

规范化一旦成为习惯，也就有了效率。哪怕你的这种规范化实际上并不是最有效的，只要它成为了你的习惯，你就会变得有效率。对待流程的正确心态应该是尊重。唯有尊重流程，才愿意去执行。

第五章  流程优化

管理智慧

流程优化以提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能源、减少环境污染、安全生产为目的；涉及工艺优化、成本优化、技术优化等；以提高企业的竞争实力，实现企业的快速、稳定、可持续的发展。

表5-1 流程优化项目申报表

表5-2 流程优化项目申报表

表5-3 流程优化需求分析表

表5-4 流程优化项目汇总表

第六章    流程梳理

图6-2 流程梳理量化的指标和标准图示