多次听到“焦虑”、“卷”、“AI带来的影响”等话题的讨论，而这些话题的背后，都让我感到了一种不安的情绪。那么面对充满不确定的世界，这些不安的背后是什么？最重要的问题是什么？我想是个人未来的赛道选择和核心竞争力。最近一直在思考，我的核心竞争力是什么？如何定位和构建我的核心竞争力？在最近看的几本书里得到了一些启发。
《你的Career DNA》 —— 认识自己，自己想去哪儿？
感谢Rachel针对我的疑惑和特点，分享给我从《你的Career DNA》一书中提炼出的书本大纲和建议，让我对认识自己又有了新的启发。
1）寻找“巅峰体验”
在“生命地图”的每个格子中填写：1）你愉快的或令人满意的或有意义的成就；2）你最愉快或最满足的角色；3）你最满意的或深刻的关系；4）你有意义的失败。
通过填写“生命地图”，找到七个自己生命中最快乐、最满足、最充实的经历或关系。我也动手写下了自己的答案。在回忆的过程中，我感觉到这些都是对自己非常有意义和价值的经历/事件。在书中，称之为“生命中的巅峰体验”。
你刚才做的就是描述你的“巅峰体验”。这些是你最好的生活的瞬间。这些时刻是你最快乐、最投入、最有成就感的时候。这些最好的时刻会非常有启发性，当你解构它们，看看你在这些经历中做了什么时，你就可以确定你所使用的可迁移的和自我管理的技能，而更重要的是，这些技能都是你最喜欢使用的。
技能DNA可以是一个模板，你可以把它置于任何工作机会中，以清晰地看到自己适合这份工作的程度。
2）发现自己的“巅峰技能”
在这七个“巅峰体验“中，选择10～15项你绝对离不开的巅峰技能——这些技能对“你是谁”来说是最重要的，而且无论你选择从事什么工作，它们都将成为你工作中至关重要的一部分。
联结到自己的“巅峰体验”后，进一步对其进行解构——对每一项经历中使用到的技能进行回顾，从而定位到自己最重要、最喜欢使用的“巅峰技能”。
3）认识自己，探索自己可能的方向
本书中还结合了MBTI测试的结论，对个人的性格气质进行定位。再结合上面两步的探索，让我对自己的习惯性思维方式、价值观和心流联结点有了进一步认识。突然意识到我喜欢做、也有可能去做的工作方向在哪里。
同时在认识自己的基础上，既明晰了我可以做什么，也认识到其他的可能性，给自己更多的尝试机会。
《华为战略管理法》 —— 我在哪儿？要怎么样去？
充分认识自己是探索未来可能的自己的基础。在这中间，达成职业目标的关键就是构建自己的核心竞争力。那么如何把自己可能的方向落地到具体的核心竞争力构建中，《华为战略管理法》给了我启发 —— 个人的核心竞争力也需要像组织级的战略一样进行管理。
书中针对组织级的战略管理给出了很多具体的实操，对个人的战略管理也非常有参考意义，许多问题也同样能从个体角度引发思考。
BLM（业务领先模型 Business Leadership Model）是华为战略规划的方法论。
BLM模型对企业的价值及意义是持续寻找几个问题的关键答案：我们准备去哪儿？我们现在在哪儿？我们怎样去？
在BLM模型中给了很多具体的执行步骤和探索路径。如上图BLM模型框架中所示，战略规划包括市场洞察、战略意图、业务设计和创新焦点。参考书中的角度，个人战略管理也可以有如下的思考路径：
个人战略规划思考路径：
1）差距分析：真正想要改变都是源于对现状的不满
识别差距和不满足，明确和强化改变的动力，深入分析造成差距的根本原因，并采取有针对性的解决方案。
问1：【业绩差距】个人的业绩是否存在差距？有哪些差距？后续可以从哪方面入手缩小差距？
问2：【预期差距】当下的状况如何？和个人的期望是否有差距？你对未来有什么样的期望，是否存在差距？
问3：【机会差距】基于个人的发展方向/领域，同行/标杆人物有哪些优秀的实践/成果（产出价值/产出效率/影响力/重要性/可复制性等多个角度的对标）？
2）市场洞察
企业需要洞察市场正在发生什么，以及这些改变对公司来说意味着什么。
市场洞察的目的是分析和判断外部市场的动向和价值转移趋势，以及由此带来的机会和威胁，再结合自身能力的客观认识，分析和识别细分市场，从中找到自己的目标市场和战略机会点。什么是趋势？趋势是坚定而缓慢的变化。
对于个人也需要思考当前的市场环境发生着什么样的变化，通过“五看”（看趋势、看市场、看竞争、看自己、看机会），认识到自己的差距和机会。
问1：【趋势】所在领域市场正在发生的重大变化有哪些？产业政策是否有什么重大改变？整体市场空间（行业整体趋势/外部环境的影响/变化趋势）有多大？是否有新技术带来新的发展趋势和变化？个人可参与的市场空间有多大？
问2：【服务对象】企业是如何评价你的输出价值？谁来评价你的输出成果？企业还有哪些诉求你还没满足？企业未来可能会面对哪些问题和诉求？在组织中你的服务对象如何分类？所在企业未来五年的发展战略方向是什么？企业后续的组织架构会有什么变化吗？对个人的影响如何？
问3：【竞争】在组织内你有哪些竞争对手？有哪些潜在的竞争对手？组织外的竞争对手？竞争对手的势能（能力差距/地位/核心竞争力等）如何？同样的价值输出，其他企业是由谁/什么方式来提供的？有哪些优秀实践？优秀竞争对手的价值主张是什么？他正在干什么？以后可能会做什么？
问4：【自己/机会】个人有哪些成长方向和动力？个人具备哪些技能和核心竞争力？SWOT分析结果是什么？如何利用优势去扩大机会？如何改变劣势去争取机会？如何利用优势去规避和经营威胁？
3）战略洞察
使命和愿景、战略目标、近期目标，分别反映了企业的远期、中期和近期的目标，用来指引企业的方向和战略意图。
战略目标制定要求从终局看布局，以未来推导现在，是“以终为始”的思考过程。
4）业务设计
业务设计也称为价值驱动业务设计（VDBD）。业务设计是战略制定的落脚点，...，也就是不管你的战略意图是什么，最终都要落脚到你对业务设计的重新思考，也就是要明确赚的是什么钱，如何去盈利，核心竞争力何在。
问1：【客户选择】你的服务对象有哪些问题和诉求？企业选择你而不是别人的理由是什么？
问2：【价值主张】所开展的工作是为了给谁提供什么价值？如何把成果和企业诉求相结合？提供的价值/成果如何换取利润？个人的业务能力范围是什么？
问3：【战略控制】是否能让你所在的组织一直需要你？个人需要定位哪些核心竞争力？在核心竞争力上的投入够不够？你的战略控制点有哪些？你的核心竞争力未来是否会被超越/取代？
战略控制点是企业不易构筑、不易失去、不易被超越的中长期核心竞争力。
企业需要对不同的业务设计的战略控制点不断加以拷问。
在明确市场诉求和自己所能提供的价值成果后，更重要的是持续地思考：如何保持自己的价值输出不易被替换/被超越，也就是如何持久的保持强大核心竞争力。
5）执行设计：
在书中执行设计部分包括四个模块，分别是关键任务与依赖关系、正式组织、人才、文化与氛围。而对应到个人同样可以参考从关键任务与依赖关系、回顾复盘机制、知识管理、价值观及习惯维度制定相应的执行策略。
《跨越不可能》 —— 学习力和创造力
上文中的战略意图让我联想到《跨越不可能》一书中提到的I类不可能（给自己明确一个中长期的目标）。之前在看《跨越不可能》一书时，总觉得要找到自己想要跨越的“不可能”（目标）很难。根据这书上的“好奇点”思考后，还是没有特别强烈的目标动机感。而在上面两本书的思考过程中，结合个人定位、差距以及机会的思考，才让我有了想要跨越的“不可能”。
而在战略规划路径的业务设计、执行设计过程中，要如何识别措施/方法。《跨越不可能》中学习力和创造力的篇章为寻找更多可能的途径提供了方法和建议。
