多年以来，平衡积分卡都是被认为是企业绩效管理的神器。大凡HR，没有不知道bsc（平衡积分卡）的，但事实上是，真正用对姿势的却并不多。
要想真正理解、用对这个工具，我们要先回顾一下，bsc工具被发明出来，是为了解决什么问题。
美国很多公司的ceo，他们的薪酬很高，并且都是严格与业绩挂钩的，因此，只要利润做得好、收入做的好，自然在当年就可以获得非常高的薪水，并且，经理人的市场也比较透明，大家都在这个圈子里，你在上一家公司搞得风生水起，那么自然跳槽之后会获得更高、更丰厚的收入。
但，慢慢的，股东觉得不对劲了。
为什么？
这就要提及一个经济学中的概念：信息不对称。
因为，股东与经理人的利益永远是不一致的！
换句话说，股东的利益回报更大、但对企业的实际业务的掌控权比较小——因为像大公司，有着健全的董事会机制，对ceo的授权一般都会规定下来，对于其具体的经营活动完全是授权的。
也就意味着，在这一亩三分地之中，ceo说了算！
所以，这就面临着一个问题：ceo为了让股东开心，往往会牺牲公司的长期利益，而获得短期利益。换句话说，公司几年之后的长期发展，ceo并不关心，只要在他就任的这几年能够赚大钱，股东们就很开心了，未来的事情，谁说得清楚呢？
比如，一家公司如果要想维持持续的竞争力，就需要研发投入，积累技术，并且对人才要投入培养，对外品牌要持续的维护，而这些都是要花钱的，而一名ceo如果为了让当期的财务数据好看，就完全可以把这笔钱砍掉——反正公司的技术、人才、品牌还能够维持一段时间，在这段时间内，把这笔费用节省下来，公司的利润当然就会变高。（利润=收入-成本）
但是，几年之后，恶果产生了。公司的核心竞争力慢慢的失去，人才后继无人，慢慢的就被竞争对手落在了身后——但此时，已经无力回天。
ceo呢，他心里面当然是心知肚明，所以，他会选择在船沉之前及时跳上另外一艘船，顺利逃亡，并且还可以对别人说：看，我走了之后，公司就变成了这个样子。
针对这种情况，哈佛大学的两位教授经过研究和总结，写了一篇经典文章，颠覆了绩效管理的理念，这就是《平衡计分卡：驱动绩效的量度》。
由此，开启了风靡全球至今的平衡积分卡浪潮。
两位作者在这个基本框架之上，再接再厉，陆续出版了《平衡积分卡——化战略为行动》、《平衡积分卡——化无形资产为有形资产》、《战略中心型组织——平衡积分卡的制胜方略》。
纵观“三部曲”，两位作者所做的事情，其实已经不仅仅局限于解决如何有效的在衡量指标，而是更为深入的解析如何能够在制定科学的战略目标的基础上，有效的进行战略分解、战略落地。
这，往往是被人们忽略的。
很多公司在使用平衡积分卡的时候，只是作为一个绩效指标的制定工具，而并没有上升到一个战略的高度。
正如这张人力资源全景图中所示意的，绩效管理虽然通常作为人力资源管理的一个模块，但，其实，更重要的是要上升到战略层面——粗黑线的箭头所指。
所以，与其说平衡积分卡是绩效指标的制定工具，倒不如说是一个战略分解、落地的工具。
而这，也正是绩效管理的精髓。
李振涛
北师大MBA | 大沟通方法论开创者 | 组织与人力资源专家
